برامجكم تُعلّم المهارة. ونحن نعمل على الموقف نفسه.
يقدّم Saad's Brain لقادتكم ومدرائكم وموظفيكم الواعدين تدريبًا فرديًا على ما هو أمامهم فعلًا — أول فريق يقودونه، لجنة الترقية، إعادة الهيكلة، العرض أمام مجلس الإدارة. مدرّب معتمد من ICF، بالعربية والإنجليزية، وخبرة عقدين داخل المؤسسات السعودية.
Saad's Brain هي الممارسة التدريبية لسعد الوقيان، مدرّب تنفيذي ومهني معتمد من الاتحاد الدولي للتدريب (ICF) ومقرّه الرياض.
منذ عام 2020 دُرِّب أكثر من 1,200 محترف عبر هذه الممارسة، كثير منهم يعملون داخل أكبر جهات التوظيف في المملكة. تستعين المؤسسات بـ Saad's Brain لتوفير تدريب فردي لقادة ومدراء وموظفين محدّدين، إلى جانب برامج التطوير التي تديرها بالفعل.
- ICF — مدرّب معتمد (ACC)
- ماجستير إدارة أعمال — جامعة اليمامة
- PMP و CAPM — معهد إدارة المشاريع
- بكالوريوس هندسة كهربائية — جامعة كولورادو دنفر
اللحظات التي تحدّد مسارًا مهنيًا لا تنتظر جدول التدريب.
معظم المؤسسات التي نتحدث إليها لا تعاني نقصًا في التطوير. هناك دورات ومنصّات وأكاديميات وبرامج قيادية — وكثير منها جيّد، اختير بعناية ودُفع فيه بجديّة.
لكن ما يصعب جدولته هو الأسبوع الذي يُسلَّم فيه مهندس كفؤ فريقًا من أحد عشر شخصًا. أو الأسبوعان قبل لجنة ترقية داخلية. أو الشهر الذي يلي إعادة هيكلة، حين يحتاج قائد محترم إلى إعادة بناء الثقة مع أشخاص كانوا زملاءه حتى وقت قريب.
هذه اللحظات محدّدة وشخصية، وتأتي وفق توقيتها هي. وفيها تحديدًا تُبنى المسارات المهنية أو تتوقّف بهدوء — وعندها تنتهي قدرة المحتوى العام مهما كان جيّد الإعداد. هذه هي الطبقة التي نعمل فيها.
- أول فريق يُسنَد إليه
- أسبوعان قبل لجنة ترقية داخلية
- الانتقال من إدارة العمل إلى إدارة المدراء
- أول عرض أمام مجلس الإدارة
- قيادة أشخاص كانوا زملاء الشهر الماضي
- الموازنة بين عرض خارجي ومسار بُني هنا
- كفاءة عالية لكن دون ظهور كافٍ للخطوة التالية
- العودة بعد انقطاع مهني واستعادة الزخم
ما الذي يمكن للمؤسسة أن تستعين بنا فيه.
ستة مجالات، كلها تُقدَّم كتدريب فردي مع مدرّب محدّد بالاسم. جميعها خدمات يقدّمها Saad's Brain بالفعل، لكنها معروضة هنا من زاوية ما تسعى المؤسسة إلى تحقيقه، لا ما قد يشتريه فرد.
تدريب التنفيذيين والقيادات العليا
تدريب فردي سرّي لمن يحملون مسؤوليات حقيقية: التنفيذيون والقيادات العليا ومن ينتقلون إلى مواقع الإدارة التنفيذية. اتخاذ القرار بمعلومات ناقصة، والحضور القيادي، وبناء ثقة أصحاب المصلحة، والحُكم المهني الذي تفترضه المناصب العليا ونادرًا ما تُعلّمه.
تطوير المدراء
الانتقال من إنجاز العمل إلى المساءلة عن عمل الآخرين: التفويض، ووضوح التوقعات، والمحادثات الصعبة، وتماسك الفريق أثناء التغيير — نعمل عليها من خلال فريق المدير نفسه، لا من خلال حالة دراسية.
التطوير المهني للموظفين
دعم منظّم لأصحاب الكفاءة الذين يفتقدون وضوح الاتجاه: إلى أين يتجهون داخل المؤسسة، وما الذي يتطلبه الوصول، وما الذي يبنونه تاليًا. غالبًا ما يكون هذا الفارق بين موظف يبقى وآخر يبدأ بالبحث.
الجاهزية للترقية والحراك الداخلي
الاستعداد للجان الترقية والعمليات الداخلية والمسؤوليات الموسّعة — كيف يوثّقون ما أنجزوه فعلًا، وكيف يُقيَّمون عند المستوى الذي يطمحون إليه لا المستوى الذي يشغلونه الآن.
الحضور المهني
السيرة الذاتية ولينكدإن والتواصل المهني حين يخدم ذلك المؤسسة فعلًا: مرشّحو التعاقب الوظيفي، والقادة الذين يتعاملون مع العملاء، ومن يُرشَّحون خارجيًا باسم المؤسسة.
دعم التحوّلات المهنية
دعم فردي خلال تغيّر الأدوار وإعادة الهيكلة وحالات المغادرة — بما في ذلك من يغادرون. فطريقة تعامل المؤسسة مع من يخرج يتذكّرها كل من يبقى.
تبحث عن تدريب لنفسك لا لمؤسستك؟
استعرض خدمات التدريبالتطوير ليس شيئًا واحدًا. وكذلك موظفوكم.
نادرًا ما تحتاج المؤسسة الدعم نفسه في كل المستويات. هذا هو المدى الذي نعمل عبره، وما يهمّ غالبًا عند كل نقطة.
- 01
المواهب الناشئة
الاتجاه، والعادات المهنية، وقراءة واقعية لما ستتطلبه السنوات الخمس القادمة فعلًا.
- 02
الكوادر الفنية والمهنية
الحضور والظهور، وبناء الحجّة لمسؤولية أكبر قبل أن تظهر الفرصة.
- 03
المدراء الجدد
الانتقال من الإنجاز الشخصي إلى نتائج الفريق — التفويض، والتوقعات، وأول محادثة صعبة حقًا.
- 04
المدراء ذوو الخبرة
القيادة عبر الآخرين، ومعالجة ضعف الأداء المستمر، وإدارة فريق لم يعد جديدًا على نفسه.
- 05
القيادات العليا
التأثير خارج حدود الصلاحية المباشرة، والتواصل على مستوى مجلس الإدارة، وقرارات تُتخذ دون صورة كاملة.
- 06
التنفيذيون
مساحة تفكير سرّية، وحضور تنفيذي، والتعامل مع العزلة المهنية التي تأتي مع المنصب.
قد تجد مؤسستكم في إحدى هذه الحالات.
هكذا تصف المؤسسات احتياجها غالبًا حين تتواصل معنا أول مرة.
“لدينا كفاءات على وشك أن تصبح مدراء.”
عمل على الجاهزية قبل الترقية بدل المعالجة بعدها: ما الذي يتغيّر، وعلى أي أساس سيُقيَّمون الآن، والمحادثات التي لم يضطروا لخوضها من قبل.
“أكثر قياداتنا أقدميةً هم الأقل نصيبًا من التطوير.”
تدريب فردي لعدد محدود من القادة المحدّدين بالاسم، يسير إلى جانب ما توفّره المؤسسة بالفعل.
“موظفونا لا يعرفون ما هي خطوتهم التالية.”
عمل منظّم على الاتجاه المهني ليرى الموظف مسارًا داخل المؤسسة بدل أن يبحث عنه خارجها.
“المرشحون الداخليون يخسرون أمام التعيينات الخارجية.”
استعداد للجان الداخلية — توثيق الإنجاز، والأداء في المقابلة عند المستوى المستهدف، وردم الفجوة بين الكفاءة الحقيقية وكيف تبدو داخل عملية تقييم.
“لدينا تدريب جيّد لكنه لا يصل دائمًا.”
جلسات تطبيق فردية تُلحق ببرنامج قائم لديكم، ليلتقي المحتوى بالموقف الفعلي لكل شخص.
“نحن في إعادة هيكلة ونريد إدارتها كما ينبغي.”
تدريب للقادة الذين يحملون التغيير، ولمن يقع عليهم أثره.
لسنا بديلًا عمّا تديرونه. بل الطبقة المحيطة به.
أكاديميتكم ومنصّتكم وبرامجكم القيادية تفعل ما لا يستطيعه التدريب الفردي: الوصول إلى الجميع بثبات وبتكلفة معقولة للفرد. والتدريب الفردي يفعل ما لا تستطيعه هي: العمل على موقف شخص بعينه. معظم المؤسسات تحتاج الاثنين، وكل منهما يعمل أفضل بوجود الآخر.
| البرامج والمحتوى | التدريب الفردي |
|---|---|
| يصل إلى الجميع | يعمل مع شخص واحد |
| يعلّم الحالة العامة | يعالج الموقف المحدّد |
| مجدول مسبقًا | يُستخدم حين تحضر اللحظة |
| ثابت بحكم التصميم | مختلف في كل جلسة بحكم التصميم |
| ينتهي بانتهاء الوحدة | يمتد إلى ما يفعله الشخص بعدها |
| يقيس الإتمام | يقيس ما إذا أصبح الأمر أسهل فعلًا |
كثيرًا ما نكون النصف الثاني من استثمار تطويري قامت به المؤسسة بالفعل.
خمس خطوات بلا مفاجآت.
الفهم
محادثة معكم، لا عرضًا تسويقيًا. لمن هذا التدريب، وما الدافع إليه، وما الذي تريدون أن يختلف، وهل نحن الخيار المناسب. وإن لم نكن، سنقول ذلك.
التصميم
نقترح الشكل: من المشاركون، وكم جلسة وعلى أي مدى زمني، وبأي لغة، وما الذي يعمل عليه كل مشارك. وتعتمدونه قبل أن يبدأ أي شيء.
التنفيذ
يجري التدريب فرديًا مع سعد — عن بُعد أو حضوريًا في الرياض، بالعربية أو الإنجليزية حسب ما يناسب كل مشارك.
التطبيق
بين الجلسات يعمل المشاركون على الموقف الحقيقي أمامهم. الجلسات للتفكير، والأسابيع بينها هي حيث يحدث التغيير فعلًا.
المراجعة
في الختام نراجع الأهداف التي وُضعت في البداية، على مستوى المشاركة لا على مستوى الأفراد. وما يُقال في الجلسة يبقى في الجلسة.
ابدأوا باحتياج واحد. ووسّعوا حين يثبت جدواه.
لا يوجد حد أدنى للمشاركة ولا باقة قياسية. تبدأ المؤسسات عادةً بأحد هذه الأشكال:
قائد واحد
تنفيذي واحد، يُدرَّب بسرّية على مدى فترة متفق عليها.
فريق قيادي
تدريب فردي لمجموعة صغيرة من القادة، غالبًا حول موضوع مشترك.
دفعة من المدراء
التطوير نفسه لمجموعة محدّدة من المدراء، يُقدَّم فرديًا.
الموظفون الواعدون
مرشّحو التعاقب الوظيفي أو مجموعة المواهب، بدعم خلال نافذة زمنية محدّدة.
إدارة أو قطاع
حين يتركّز الاحتياج في جزء بعينه من المؤسسة.
ملحق ببرنامج قائم
جلسات فردية تُضاف إلى تدريب تديره مؤسستكم بالفعل.
تُسعَّر كل مشاركة بعد وضوح نطاقها. ولا ننشر أسعارًا للمؤسسات، لأننا لم نقابل حتى الآن مؤسسة جاء احتياجها مطابقًا لباقة جاهزة.
كل مشاركة تبدأ بمحادثة، لا بعرض تجاري.
ابدأوا المحادثةما الذي نضيفه ولا تضيفه دورة تدريبية.
مدرّب شغل المناصب نفسها
أمضى سعد الوقيان قرابة عقدين في مواقع تنفيذية قبل أن يصبح التدريب عمله: مهندس ميداني مع شلمبرجيه في البرازيل، وتطوير أعمال في «مدن»، ومدير مالي، ثم رئيس خبراء في هيئة كفاءة الإنفاق والمشاريع. قادتكم لن يشرحوا عالمهم لشخص قرأ عنه فقط.
انضباط مهني لا رأي شخصي
معتمد من الاتحاد الدولي للتدريب بمستوى ACC وملتزم بميثاقه الأخلاقي، إلى جانب ماجستير إدارة أعمال وشهادتَي PMP و CAPM. التدريب هنا يتبع منهجًا، لا شخصًا كبيرًا يقدّم نصيحة بثقة.
السياق السعودي كنقطة انطلاق
مقرّه الرياض، وبخبرة داخل جهات حكومية وشبه حكومية سعودية إلى جانب مؤسسات متعددة الجنسيات ومن القطاع الخاص. كيف تُتخذ قرارات الترقية هنا فعلًا، وكيف تعمل المؤسسات في الواقع، هو نقطة البداية لا إضافة تُترجم لاحقًا.
المسار المهني كاملًا لا وحدة واحدة
القيادة لا تنفصل بوضوح عن الاتجاه المهني والمقابلات والحضور والتحوّلات — والشخص نفسه يحتاج أجزاءً مختلفة في أوقات مختلفة. ممارسة واحدة تغطي المدى، فلا تتعاقدون مع جهة مختلفة لكل لحظة.
- ICF — مدرّب معتمد (ACC)
- ماجستير إدارة أعمال — جامعة اليمامة
- PMP و CAPM — معهد إدارة المشاريع
- بكالوريوس هندسة كهربائية — جامعة كولورادو دنفر
ما الذي يمكننا أن نعرضه فعلًا.
بنى Saad's Brain ممارسته مع الأفراد، وكثير منهم يعملون داخل مؤسسات سعودية كبيرة. ونفضّل أن نعرض ذلك بدقة على أن نقدّمه بغير حقيقته.
أرقام من سجلات العملاء الخاصة بالممارسة منذ 2020.
هذه جهات عمل أفراد تم تدريبهم — وليست مشاركات مؤسسية. وسنذكر عملاءنا من المؤسسات هنا حين نحصل على إذنهم بذلك.
في آخر مرة تحدثنا كنت مرشحة لمنصب قائد فريق، واستفدت كثيراً من تدريبك.
بعد الجلسات والنصائح القيمة، بدأت في قسم كان أحد أحلامي، والمقابلات لا تتوقف، ما شاء الله.
كنا نتحدث عن جلسات الكوتشنج لديك، واكتشفت أن عدداً من زميلاتي أخذن جلسات معك. اسمك أصبح معروفاً جداً.
يكفي حديثًا عنّا — أخبرونا عن موظفيكم. تواصلوا معنا
المؤسسة تدفع. والجلسة تبقى ملكًا للمشارك.
لا ينجح التدريب إلا إذا استطاع المتدرّب أن يكون صادقًا، وهو أمر صعب إن ظنّ أن ما يقوله يُرفَع إلى الإدارة. لذلك يُحدَّد الخط قبل أن يبدأ شيء: نتفق معكم على أهداف المشاركة، ونراجع تلك الأهداف على مستوى المشاركة. أما ما يقوله الفرد في جلسته فلا يُنقَل.
يلتزم Saad's Brain بميثاق الأخلاقيات للاتحاد الدولي للتدريب، الذي يعدّ هذا الخط التزامًا مهنيًا لا مجاملة. وإن احتاجت المشاركة ترتيبًا مختلفًا — كجلسة ثلاثية لوضع الأهداف بحضور المشارك مثلًا — نتفق عليه بوضوح مع جميع الأطراف قبل بدء التدريب.
ما تسأل عنه المؤسسات عادةً.
ابدأوا من الاحتياج التطويري. وسنخبركم إن كنّا الخيار المناسب.
سواء كان قائدًا واحدًا، أو مجموعة من المدراء الجدد، أو سؤالًا أوسع عن طريقة تطوّر موظفيكم — أخبرونا بما تريد مؤسستكم تغييره. وسيصلكم الرد من سعد مباشرة.
- 01نرد خلال يوم عمل واحد.
- 02المكالمة الأولى محادثة عن مؤسستكم، لا عرضًا تجاريًا.
- 03وإن لم نكن الخيار المناسب لما تحتاجونه، سنقول ذلك.
أخبرونا عن مؤسستكم
أربعة حقول مطلوبة. والبقية تساعدنا على الحضور للمحادثة الأولى ونحن مستعدون.