كوتشينج الكفاءات الواعدة: إعداد القيادات المستقبلية

خذ أي اسم في قائمتك الحالية وأجب. إن لم تستطع، فالترشيح رأي.

واعد لماذا؟ لا «لأشياء أكبر». بل لنوع دور: قيادة قطاع بدل فريق، أو إدارة وحدة لها اقتصادها، أو الإدارة عبر مديرين، أو العمل مع مجلس إدارة. كل واحد من هذه يتطلب شيئًا مختلفًا، وقد يكون الشخص مرشحًا ممتازًا لأحدها وضعيفًا لآخر. القائمة التي لا تقول «لماذا» لا يمكن التطوير في مقابلها، لأن أحدًا لا يعرف ما الفجوة.

بأي دليل — وما الذي ينقضه؟ الترشيحات تجمع الأدلة المؤيدة وحدها. اطرح السؤال المعاكس: ما الذي رأيناه ويشير إلى العكس، وما الذي نحتاج رؤيته خلال سنة لنغيّر رأينا؟ الترشيح الذي ينجو من هذا السؤال يستحق الاستثمار. والذي ينهار كان قياسًا للحظوة.

بحلول متى، وماذا لو كنا مخطئين؟ الخطأ هنا عادي وليس فضيحة. لكن المؤسسة التي لم تشطب اسمًا من القائمة قط لا تقيس إمكانات؛ إنها تصون طبقة مكانة.

أغلى خطأ في هذا الباب هو ترشيح الأقوى أداءً في الدور الحالي.

الأداء الحالي شرط لازم ومؤشر ضعيف. كل ما يخبرك به أن الشخص جيد في العمل الذي بين يديه. أما المستوى التالي فيتطلب غالبًا عكس ما جعله متميزًا: التخلي عن التنفيذ، والقرار بمعلومات أقل، والقياس على مخرجات غيره، والاختيار بين أولويتين وجيهتين بدل تنفيذ أولوية متفق عليها.

ثلاث إشارات أدلّ من الأداء، وكلها ملحوظة بلا مركز تقييم:

ماذا يفعل أمام مشكلة غامضة. هل يبحث عن التعريف الناقص أم ينتظره؟

هل يغيّر رأيه علنًا. من يستطيع أن يقول «كنت مخطئًا، وهذا ما تغيّر» أمام أقرانه يملك شيئًا يصعب تعليمه.

هل تتحسن مسارات الآخرين حوله. أوثق مؤشر مبكر على القدرة القيادية، وأقلّها تسجيلًا.

صفحة واحدة عن كل مرشَّح، يكتبها مديره المباشر، قبل تصميم أي برنامج. هذا هو ما يجعل القائمة قابلة للمراجعة.

الاسم / الدور الحالي  _______________________________

١  واعد لأي دور
   نوع الدور، مسمّى:
   _____________________________________________________
   الأفق الواقعي (مثلًا ٢–٤ سنوات):  ___________________

٢  الأدلة المؤيدة
   شيئان أو ثلاثة فعلها تحديدًا، لا صفات:
   ١. __________________________________________________
   ٢. __________________________________________________
   ٣. __________________________________________________

٣  الأدلة المعاكسة
   ما الذي يشير إلى خلاف ذلك (إن تُرك فارغًا فالموجز
   غير مكتمل):
   _____________________________________________________

٤  الفجوة
   ما الذي لم يُضطر إلى فعله بعد:
   _____________________________________________________

٥  المهمة الممتدة
   المهمة الحقيقية خلال ١٢ شهرًا التي ستختبر التوقّع:
   _____________________________________________________

٦  من يملك هذا
   التنفيذي الراعي:  ___________________________________
   ما الذي سيفعله فعلًا:  ______________________________

٧  المراجعة
   الموعد، وما الذي يشطب هذا الاسم من القائمة:
   _____________________________________________________

انسخ الإطار — لا ملف للتحميل ولا بريد مطلوب.

البند ٣ هو الذي يؤدي العمل. مجموعة موجزات بندها الثالث فارغ هي قائمة مفضّلين. اطلبه، وسيتغير نحو ثلث الترشيحات.

والبند ٥ هو الذي يحسم قيمة البرنامج. كوتشينج بلا مهمة ممتدة تحضيرٌ لاختبار لن يجلس إليه أحد.

قيّم ممارستك القائمة لا نواياك. ٢ = صحيح، ١ = جزئيًا، ٠ = لا.

١٣–١٦: التصميم سليم، والكوتشينج سيراكم على ما يجري أصلًا.

٨–١٢: عالج البنود ١ و٣ و٤ قبل شراء أي شيء. لا تكلّف ميزانية، وهي الفارق بين التطوير والتكريم.

أقل من ٨: لديك برنامج تكريم. وهو شيء مشروع، ولا ينبغي أن يُسمّى إمكانًا، لأن من فيه سيبني خططه على الكلمة.

البند ٨ هو الصادق. إذا كان البرنامج قد يتوقف بهدوء دون أن ينتبه أحد، فقد كان فعالية.

هذا القرار الذي تتجنبه الجهات الراعية أكثر من غيره، والتجنّب نفسه اختيار — وهو عادة أسوأها، لأن القائمة تتسرب على أي حال، ويعرف الناس مكانتهم من دعوة وُجّهت لغيرهم.

إن أخبرتهم، كسبت القدرة على حديث ناضج عن الفجوة، وتحمّلت التزامًا. التسمية ترفع التوقعات، والتوقع المرفوع ثم المهمَل ثمانية عشر شهرًا يحوّل موظفًا باقيًا إلى مغادر ساخط أيضًا. أن تخبر شخصًا بأنه كفاءة واعدة ثم لا يتغير شيء هو أوثق طريقة لفقده.

وإن لم تخبرهم، احتفظت بالمرونة وحصلت على أقل. تصير أحاديث التطوير مبهمة، وتصل المهمة الممتدة بلا تفسير، ولا يستطيع الشخص المشاركة في خطة لم يُخبَر بوجودها.

الحل الوسط العملي: أخبرهم بأنهم في مجموعة تطوير، وكن محددًا في ما هي وما ليست، وقل صراحة إنها ليست وعدًا بدور. معظم الناس يتعاملون مع هذا جيدًا. ما لا يتعاملون معه جيدًا هو اكتشاف قائمة سرية.

يفعل: يحوّل المهمة الممتدة إلى تعلّم بدل نجاة؛ ويجعل الفجوة قابلة للنقاش دون أن تبدو نقدًا؛ ويمنح الشخص مكانًا للتفكير ليس مكتب مديره؛ ويكشف مبكرًا ما إذا كان يريد فعلًا الدور الذي يفترض الجميع أنه يريده. هذا الأخير يوفّر سنوات.

ولا يفعل: لا يصنع إمكانًا لا تدعمه الأدلة، ولا يحلّ محل المهمة الممتدة، ولا يُحدث ترقية ولا يَعِد بها، ولا يصلح ترشيحًا كان في حقيقته عن الأداء.

ومن نتائجه المتكررة والمفيدة: أن يخلص شخص إلى أنه لا يريد المسار الذي رُسم له. يبدو هذا إخفاقًا وليس كذلك. المؤسسة التي تعرف ذلك في الشهر الرابع بدل السنة الثالثة وُفّرت عليها تعيينًا خاطئًا، وتحتفظ غالبًا بالشخص في دور أليق به. هذه نتيجة مشروعة لهذا العمل، وسبب كافٍ لكتابة الهدف سؤالَ مراجعة لا هدفَ ترقية.

المسار المعلن هو الفهم ← التصميم ← التنفيذ ← التطبيق ← المراجعة. وفي هذا النوع من العمل تمتد مرحلة الفهم لتشمل قراءة موجزات الأدلة، لأن برنامجًا يُصمَّم قبل فحص الترشيحات سيطوّر الفجوة الخطأ.

التطوير المهني للموظفين والتنقل الداخلي والاستعداد للترقية اثنان من ستة مجالات خدمة مؤسسية معلنة، إلى جانب كوتشينج التنفيذيين والقيادات العليا، وتطوير المديرين، والحضور المهني، ودعم الانتقال المهني. والمستويات الستة تمتد من الكفاءات الصاعدة إلى التنفيذيين — والكفاءات الصاعدة مستوى قائم بذاته، لا نسخة مصغّرة من المستوى الأعلى.

وتتراوح صيغ البدء بين قائد واحد وكوتشينج ملحق ببرنامج قائم، وهي الصيغة المعتادة هنا حين يكون لدى المؤسسة برنامج مواهب والفجوة في العمق الفردي.

وفي السرية يسري الموقف المعلن: «المؤسسة تدفع. الجلسة تبقى ملكًا للمشارك.» وهذا هنا أهم منه في أي مكان آخر، لأن مشاركًا يشك في أن جلساته تُرفع إلى مراجعة المواهب لن يطرح الشكوك التي هي أنفع مادة في الغرفة.

التنفيذ بالعربية أو الإنجليزية، والمشارك يختار.

احجز مكالمة تعريفية · راسل سعد على واتساب · اطّلع على صفحة المؤسسات

السوق تنافسية على هؤلاء تحديدًا، وهذا يضغط الجدول الزمني. برنامج مصمَّم على أفق ثلاث سنوات في سوق يتلقى فيها الأقوياء عروضًا كل ربع هو برنامج مصمَّم لسوق أخرى.

جعلت مستهدفات التوطين بعض مجموعات الكفاءات ظاهرة وعاجلة، والخطر أن يحوّل الاستعجالُ التطويرَ إلى إحلال. من يُنقَل إلى دور قيادي قبل أن ينضج الدليل لا يُطوَّر؛ إنه يُعرَّض، والحكم الذي أخفق حكم المؤسسة لا حكمه.

حين يُعدّ الشخص لدور تراه أسرته وأقرانه، ترفع هذه الظهورية كلفة التعثر في المهمة الممتدة. وتصميم المهمة بحيث تبقى النتيجة الجزئية محسوبة له مجاملة عملية لا تليينًا.

تعدد مكوّنات القوى العاملة يوجب فحص القائمة بمن ليس فيها. الترشيح بتقدير المديرين يعيد إنتاج شبكة المديرين، وأكثر المغفَلين تكرارًا هو من يؤدي عملًا ممتازًا بلغته الثانية ويتكلم أقل في الاجتماعات.

والنمو السريع يصنع المشكلة المعاكسة أيضًا: أدوار تصل أسرع من المرشحين، وهذه مسألة تصميم تعاقب لا مسألة كوتشينج.

كم عدد من ينبغي أن تضمهم المجموعة؟

عدد قليل بما يكفي ليكون لكل فرد راعٍ مسمّى يلتقي به فعلًا. هذا القيد يحدد العدد أنفع من أي نسبة.

هل نخبرهم بأنهم في القائمة؟

انظر أعلاه. الموقفان المدافَع عنهما هما: «أخبرهم مع بيان واضح لما ليست هي» و«لا تُنشئ قائمة». أما القائمة السرية فهي الخيار الفاشل.

ماذا لو لم يكن الشخص جاهزًا بعد البرنامج؟

فالتوقّع كان خاطئًا أو التوقيت، وكلاهما عادي. المهم أن يكون سؤال المراجعة مكتوبًا من البداية، ليكون هذا نتيجةً لا خلافًا.

هل يمكن ربط هذا بمراجعة المواهب لدينا؟

نعم، بحدّ واحد: الكوتشينج لا يغذّي المراجعة. أهداف الارتباط مشتركة، ومحتوى الجلسات ليس كذلك.

هل هذا هو التخطيط للتعاقب نفسه؟

لا. هذا يطوّر أشخاصًا بأعيانهم. أما التعاقب فيربط أشخاصًا بمقاعد مسماة ويسأل: ماذا لو شغر أحدها الربع القادم؟ وذلك في التعاقب القيادي.

كفاءاتنا الواعدة تغادر باستمرار.

انظر أولًا إلى البندين ٣ و٦ في التشخيص. في الغالب مُنحت التسمية ولم يتغير شيء، فاستنتج الشخص الاستنتاج المعقول. والتنقل الداخلي والاستعداد للترقية يعالج الوجه النظامي من المشكلة نفسها.

هل تقيّمون من يستحق أن يكون في القائمة؟

موجز الأدلة مصمَّم لتقيّموه أنتم، والحكم يملكه المديرون المرشِّحون. وإخراج هذا القرار من المؤسسة يُضعفه.

اطلب من كل مدير مرشِّح أن يكمل موجز الأدلة، بما فيه الأدلة المعاكسة. افعل ذلك قبل محادثة أي مزوّد. الموجزات ستخبرك إن كان لديك سؤال تطوير، أم مشكلة ترشيح، أم برنامج تكريم باسم طموح.

احجز مكالمة تعريفية · راسل سعد على واتساب