التعاقب القيادي وإعداد قيادات الصف الثاني

هذا هو التمييز الذي يعيد ترتيب كل ما بعده.

تطوير الكفاءات الواعدة يسأل: من أقوى من لدينا، وما الذي يزيدهم قوة؟ أما التعاقب فيسأل سؤالًا أضيق وأصعب: إن خلا هذا الكرسي بعينه، فمن يجلس فيه، وما الناقص بينه وبينهم؟

السؤال الثاني ينتج تطويرًا مختلفًا. البرنامج القيادي العام يعلّم الشخص أن يكون أكثر استراتيجية. أما إعداد القادة المستقبلين لمقعد محدد فيعلّم شخصًا بعينه الأشياء الثلاثة التي سيطلبها منه هذا المقعد في تسعينه الأولى — وقد تكون علاقة بمجلس الإدارة، أو جهة تنظيمية، أو حكمًا فنيًا لم يُضطر إلى اتخاذه وحده قط، أو فريقًا سيختبره في الأسبوع الأول.

سؤالان يُخلط بينهما دائمًا فلا يُجاب أيٌّ منهما:

التغطية الفورية — من يمسك هذا صباح الأحد، بصلاحية، إن خلا المقعد بلا إنذار. يحتاج هذا اسمًا، وإحاطة، وعلمًا من الشخص نفسه. وهو ليس تطويرًا بل استمرارية، وينبغي أن يُرتَّب في أسبوع.

التعاقب — من يستطيع فعلًا شغل هذا الدور بعد سنتين، وما الذي يجب أن يحدث بينهما. وهذا تطوير، ويستغرق سنوات.

الخطة التي تجيب عن الثاني وحده تتركك مكشوفًا الشهر القادم. والتي تجيب عن الأول وحده قائمة هواتف.

معظم المؤسسات تخطط للتعاقب نزولًا من الهيكل التنظيمي: الرئيس التنفيذي، ثم من يرفعون له، وربما طبقة واحدة بعدهم.

والمعيار الأفضل مختلف. اسأل: أي الأدوار لو شغر ثلاثة أشهر لأضرّ بنا فعلًا؟ قيّم بصدق وستتغير القائمة. ستظل تضم أدوارًا قيادية، وستضم كذلك متخصصًا لا بديل له، ومن يمسك علاقة خارجية حاسمة، والفرد الوحيد الذي يفهم كيف يعمل نظام يتوقف عليه كل شيء.

هذه الأدوار غالبًا غير مرئية لتخطيط التعاقب لأنها ليست عليا. وهي أيضًا التي تكون فيها الخسارة فورية وسوق البدائل ضيقة.

اطرح سؤال الأهمية قبل قائمة الأقدمية. أرخص تصحيح متاح، ويغيّر وجهة الميزانية.

صفحة واحدة عن كل مقعد حرج — لا عن كل شخص. هذا هو ما يحوّل الشبكة إلى خطة، وهو ما يُنجز قبل شراء أي تطوير.

المقعد  _____________________________________________

١  لماذا هو حرج
   ما الذي ينكسر لو خلا ثلاثة أشهر:
   ______________________________________________________

٢  التغطية الفورية
   الاسم:  ______________________________________________
   هل يعلم؟  نعم / لا     هل لديه الصلاحية؟  نعم / لا
   ما سيحتاجه في الأسبوع الأول:
   ______________________________________________________

٣  ما يتطلبه هذا المقعد فعلًا
   لا الوصف الوظيفي. بل أصعب ثلاثة أشياء سيواجهها
   شاغله القادم في تسعينه الأولى:
   ١. __________________________________________________
   ٢. __________________________________________________
   ٣. __________________________________________________

٤  المرشحون  (اثنان أو ثلاثة، لا واحد أبدًا)
   الاسم ___________  الفجوة المحددة: ________________
   الاسم ___________  الفجوة المحددة: ________________
   الاسم ___________  الفجوة المحددة: ________________

٥  ما الذي يسدّ كل فجوة
   المهمة أو الانكشاف، لا الدورة التدريبية:
   ______________________________________________________

٦  الشاغل الحالي
   ما الذي سيفعله لإعداد خلف:
   ______________________________________________________
   وما الذي يناله مقابل ذلك:  ___________________________

٧  إن لم يصلح أيٌّ منهم
   تعيين خارجي / تقسيم الدور / إعادة هيكلة — يُحسم
   الآن لا في الأسبوع الذي يقع فيه:
   ______________________________________________________

٨  المراجعة
   التاريخ:  ____________  المالك:  ____________________

انسخ الإطار — لا ملف للتحميل ولا بريد مطلوب.

استبدل بكل نطاق زمني للجاهزية «الفجوةَ المحددة» في البند الرابع. «جاهز خلال سنة إلى سنتين» ليس معلومة. أما «لم يعرض على مجلس الإدارة قط، ولم يحمل مسؤولية ربح وخسارة» فمعلومة، لأنك تستطيع فعل شيء حيالها وتستطيع معرفة متى انتهت.

والبند ٦ هو الذي يُترك فارغًا دائمًا، وهو السبب البنيوي في أن خطط التعاقب لا تتحرك.

والبند ٧ علامة الخطة الجادة. أن تقرر سلفًا أن مقعدًا بعينه سيحتاج على الأرجح تعيينًا خارجيًا جوابٌ مشروع ومسؤول — وهو أرخص كثيرًا من أن يُحسم في الأسبوعين التاليين لاستقالة.

الأقدر على إعداد خلف هو من يشغل المقعد الآن، والمؤسسة منحته كل سبب ألا يفعل.

فهو يُقاس على تسليم هذه السنة لا على عمق الصف. وإعداد خلف جدير يجعله أسهل استبدالًا، وهذا يبدو خطرًا حتى لمن لا يقولونه. ولم يخبره أحد بما يناله مقابله. والجهد غير مرئي: ما شُكر شاغلٌ قط في تقييم أداء على شغور لم يتحول إلى أزمة.

هذه مشكلة تصميم لا مشكلة أخلاق، وثلاثة أشياء تغيّرها فعلًا:

اجعلها هدفًا مكتوبًا من أهداف الدور، مخرجه خلف مسمّى أو مرشحون مسمّون. لا طموحًا في بيان قيم.

واجعلها محسوبة في ترقية الشاغل نفسه. أنجع آلية عمليًا: مؤسسة لا تنال فيها الوظيفة الأكبر حتى تُنتج من يستطيع تولي وظيفتك. قلها صراحة وسيتبع السلوك خلال دورة واحدة.

وأزل التهديد الضمني. الشاغل الذي يظن أن التخطيط للتعاقب تمهيد مهذب لخروجه سيمتثل على الورق ويعرقل في العمل. فإن لم يكن تمهيدًا فقل ذلك صراحة؛ وإن كان، فذاك حديث آخر ينبغي أن يُجرى بصدق.

قيّم ما هو واقع لا ما هو موثّق. ٢ = نعم، ١ = جزئيًا، ٠ = لا.

١٣–١٦: لديك نظام يعمل، والكوتشينج هنا للعمق أمام مقاعد بعينها.

٨–١٢: ابدأ بالبنود ٢ و٤ و٦. لا يحتاج أيٌّ منها مزوّدًا، وهي مجتمعة الفرق بين وثيقة وخطة.

أقل من ٨: لديك شبكة. وشراء تطوير الآن سيطوّر أشخاصًا أمام فجوات لم يحددها أحد. أنجز موجزات المقاعد لأهم ثلاثة أدوار أولًا — تكلفتها صباح واحد.

البند ٨ هو كاشف الكذب. خطة تعاقب لم تتغير منذ سنة ليست مستعملة. الناس يتطورون ويغادرون، والأدوار تتغير؛ والخطة التي لا تعكس شيئًا من ذلك تُصان ولا تُدار.

يعمل على ثلاثة أطراف، والمشتري يفكر عادة في واحد.

المرشح، أمام مقعد مسمّى. تطوير يحدده البند الثالث من موجز المقعد لا نموذج جدارات عام. وهذا أكثر ما يفرقه عن كوتشينج الكفاءات الواعدة: الفجوة يحددها مطلب دور واحد بعينه، والعمل قابل للقياس أمامه. وحين يتولى المرشح المقعد فعلًا تكون لأشهره الأولى هيئتها الخاصة — وكوتشينج الانتقال إلى المستوى التنفيذي يتناول ما يتغير في قمة المؤسسة.

الشاغل، في التسليم. التخلي صعوبة حقيقية ومُبخَسة، والشاغل الذي لا يستطيع تفويض أجزاء العمل التي تُعِدّ خلفًا سينتج خلفًا شاهَد ولم يفعل. وهذا عمل قصير ومحدد ونفعه يفوق حجمه.

أصحاب القرار، في الاختيار. أشيع إخفاق في قرار التعاقب هو تعيين أشبه المرشحين بالشاغل السابق، لأن الشبه يُقرأ جاهزية. وحديث منظّم أمام البند الثالث — مطالب المقعد الفعلية لا أسلوب شاغله الأخير — أنفع من تقييم إضافي.

لا يجعل وظيفة غير جاذبة جاذبة. إن لم يردها أحد من الداخل فتلك معلومة عن المقعد. افحصها قبل أن تخلص إلى أن لديك مشكلة في عمق الصف.

ولا يصنع قدرة غير موجودة. أحيانًا يكون الجواب الصادق تعيينًا خارجيًا، والخطة التي لا تسمح بهذا الجواب تنتج تعيينًا داخليًا يفشل على الملأ. والبند السابع موجود لهذا.

ولا ينجو من السرية. خطة لا يُخبَر بها أحد لا توجّه تطوير أحد، وتتسرب على أي حال. والموقف العملي هو إخبار المرشحين بأنهم يُعدّون لنوع من الأدوار، والتصريح بأن ذلك ليس وعدًا، وتسمية أكثر من مرشح للمقعد كي لا يُنصَّب أحد.

ولا يعوّض نظامًا يعيق الحركة الداخلية. إن كان الأكفاء لا ينتقلون بين القطاعات هنا، فخلفاؤك يُعدّون في صوامع وسيصلون بلا الاتساع الذي يطلبه المقعد. وذلك شأن التنقل الداخلي والاستعداد للترقية، ولا بد أن يعمل كي يعمل التعاقب.

ولا يُدار سنويًا ثم يُترك. التعاقب حديث قائم يُراجع كلما تغير شيء، لا بندٌ يتكرر كل ديسمبر.

المسار المعلن هو الفهم ← التصميم ← التنفيذ ← التطبيق ← المراجعة. ومرحلة الفهم هنا هي موجزات المقاعد: فبلا البند الثالث يصير التطوير عامًّا افتراضًا، والتطوير العام أمام مقعد محدد هو ما ينتج خلفًا مُبهرًا وغير جاهز.

وستة مجالات خدمة مؤسسية معلنة: كوتشينج التنفيذيين والقيادات العليا، وتطوير المديرين، والتطوير المهني للموظفين، والتنقل الداخلي والاستعداد للترقية، والحضور المهني، ودعم الانتقال المهني. وعمل التعاقب يستند إلى الأول والرابع، ويلامس الأخير حين يكون البند السابع هو الجواب للشاغل كما للمقعد.

والمستويات الستة تمتد من الكفاءات الصاعدة إلى التنفيذيين — وهذا مهم لأن خط التعاقب يمتد عادة عبر عدة مستويات في آن، والعمل مع قائد على بعد سنتين من مقعد ليس هو العمل مع مدير على بعد ثماني سنوات منه.

وتتراوح صيغ البدء بين قائد واحد — غالبًا الشاغل أو المرشح الأول لمقعد حرج — وكوتشينج ملحق ببرنامج قائم، حيث تملك المؤسسة إجراءً للمواهب والفجوة في العمق أمام أدوار بعينها.

وفي السرية يسري الموقف المعلن: «المؤسسة تدفع. الجلسة تبقى ملكًا للمشارك.» ويحتاج هذا قولًا صريحًا للمرشحين، لأن من يظن أن جلساته تغذّي قرار التعيين سيؤدي دورًا بدل أن يتطور، والأداء هو آخر ما تحتاج رؤيته.

التنفيذ بالعربية أو الإنجليزية، والمشارك يختار.

احجز مكالمة تعريفية · راسل سعد على واتساب · اطّلع على صفحة المؤسسات

في الشركات العائلية، افصل تعاقب الملكية عن تعاقب الإدارة، صراحةً ومبكرًا. سؤالان مختلفان بجوابين مختلفين، والخلط بينهما أشيع أخطاء التعاقب وأغلاها في هذه السوق. قد يكون الشخص المالك الصحيح والرئيس التنفيذي الخطأ، وقول ذلك أسهل قبل وجود خطة منه بعدها.

وحيث يكون المؤسس أو المالك ما زال في المقعد، فالقيد عادةً في التخلي لا في إيجاد خلف. المرشحون موجودون غالبًا وغير مُعدّين لأن شيئًا لم يُسلَّم تسليمًا كاملًا قط. وهذا عمل مع الشاغل، ولا يُحلّ بتقوية الصف الثاني.

النمو أنتج مقاعد أسرع من الخلفاء. ونظام تعاقب مصمَّم حول استبدال الأدوار القائمة سيُغفل الأدوار التي لم توجد بعد — وهي في المؤسسة سريعة النمو من أكثرها حرجًا. اسأل: أي مقاعد ستوجد بعد سنتين، لا أيها مشغول الآن.

وحيث تشكّل التزامات التوطين التعييناتِ القيادية، يكون التخطيط للتعاقب هو الآلية التي تجعلها ممكنة بدل أن تكون ردود فعل. والخطر معاكس: التعيين لبلوغ رقم قبل اكتمال الإعداد، فينكشف الشخص ويصعب الدفاع عن التعيين الداخلي التالي.

قرب المجلس أو المالك أو رئيس المجلس يغيّر من يقرر فعلًا. وحيث يجلس الإجراء الرسمي والقرار الحقيقي في مكانين مختلفين، ستُنقض الخطة المبنية على الرسمي وحده. سمِّ صاحب القرار الحقيقي في البند الثامن وإلا كانت المراجعة شكلية.

والتكتّم هنا أهم منه في أي عمل تطويري آخر. فالمرشحون للمقعد الواحد زملاء عادةً. والتعاقد الصريح على ما يُشارَك وما لا يُشارَك — بين المرشحين، ومع الشاغل، ومع الجهة الراعية — ليس إجراءً شكليًا في هذا السياق.

كم مرشحًا نسمّي للمقعد الواحد؟

اثنان أو ثلاثة. الواحد يصنع وريثًا، ويثبّط الباقين، وينهار إن غادر. وأكثر من ثلاثة يعني عادةً أن متطلبات المقعد لم تُحدد تحديدًا كافيًا.

هل نخبر الناس بأنهم خلفاء؟

أخبرهم بأنهم يُعدّون لنوع من الأدوار، وصرّح بأن ذلك ليس وعدًا، واحرص على أن يظهر أن الميدان ليس ميدان شخص واحد. فالخطة غير المعلنة لا توجّه تطوير أحد وتتسرب على أي حال.

كيف يختلف هذا عن تطوير الكفاءات الواعدة؟

بالوحدة. ذاك يطوّر أقوياء، وهذا يطوّر أشخاصًا مسمّين أمام مقعد مسمّى، وهذا يغيّر ماهية التطوير. ويمكن أن يجريا معًا، وموجز المقعد هو ما يبقيهما متمايزين.

ماذا لو لم يتفاعل الشاغل الحالي؟

انظر إلى ما يُطلب منه التخلي عنه وما يناله مقابله. في الغالب مشكلة تصميم — انظر القسم أعلاه — وفي أقلية من الحالات إشارة تستحق الأخذ بجدية عن مدى شعوره بالأمان.

ماذا لو كان أفضل مرشح خارجيًا؟

فقد استحق البند السابع إتمامه. حسم هذا سلفًا مسؤولية؛ واكتشافه في الأسبوعين التاليين لاستقالة كلفة.

هل تقيّمون المرشحين نيابة عنا؟

موجز المقعد مبني ليقيّم أصحاب القرار لديكم أمام مطالب المقعد الفعلية. وإخراج الحكم من المؤسسة يُضعف القرار والمساءلة عنه.

كم مرة تُراجع الخطة؟

كلما تغير شيء — مغادرة، أو مقعد جديد، أو اكتمال مهمة لمرشح — مع تاريخ ثابت احتياطًا. البند الثامن في التشخيص.

هل يمكن العمل مع الشاغل والخلف في الوقت نفسه؟

نعم، بحدٍّ يُذكر من البداية: ارتباطان منفصلان، ولا محتوى يعبر بينهما، وهدف مشترك وافق عليه كلاهما.

اختر أهم ثلاثة أدوار بالأثر لا بالأقدمية، وأنجز موجز مقعد لكل منها. البند الثاني سيخبرك إن كانت لديك استمرارية. والرابع سيخبرك إن كان لديك مرشحون أم جدول. والسادس سيخبرك لماذا لم يتحرك شيء.

صباح واحد من العمل، لا يحتاج مزوّدًا، وسيخبرك تحديدًا بما تحتاج شراءه — إن كنت تحتاج شيئًا.

احجز مكالمة تعريفية · راسل سعد على واتساب