كوتشينج الانتقال إلى المناصب التنفيذية العليا (C-Suite)

١ — من القطاع إلى المنشأة. صار يُتوقع منك رأي في تخصيص رأس المال، وفي سوق لم تعمل فيه قط، وفي سلامة خطة تنفيذي آخر. والامتناع ليس حياداً. فـ«هذا خارج مجالي» كان موقفاً معقولاً العام الماضي؛ وعلى هذه الطاولة يُقرأ إما انسحاباً وإما نقصاً في الحكم.

٢ — من مدير إلى قرين بين أقران. صار تأثيرك على من يهمّون أفقياً. لا يرتبطون بك ولا ترتبط بهم، والرئيس التنفيذي لن يحكم بينكم — وإن فعل فقد خسر كلاكما شيئاً. وكل ما كنت تحققه بالسلطة صرت تحققه بالاتفاق.

٣ — من ناقل إلى مصدر. لم تعد فوقك طبقة تُرشِّح ما تقوله. فموقفك صار موقف المنشأة، وتقديرك صار الخطة، والفكرة المقولة بصوت مسموع تصير مشروعاً. والقياديون يتعلمون هنا أن يتكلموا أبطأ، لا حذراً بل لأن كلفة الجملة غير المدروسة تغيّرت.

٤ — من أن تفعل إلى أن تُقرأ. فما تحضره، وما تثني عليه، ومن تتغدى معه، وما تُغفل ذكره — كلها إشارات الآن، قصدت أم لم تقصد. وهذا أكثر التحولات إزعاجاً، وآخرها تأقلماً.

والتحولان الأول والثاني يسببان أكثر صعوبات السنة الأولى. والثالث يسبب أكبر ضرر حين يخطئ.

صار لك مرجعان، ويريدان أمرين مختلفين.

الرئيس التنفيذي يريد تنفيذاً، وبلا مفاجآت، وقريناً يسهّل عمله لا شيئاً إضافياً يديره.

والمجلس أو المالك أو اللجنة يريد طمأنة، وظهوراً، وشعوراً بأن المخاطر مفهومة. وهم لا يهتمون بقطاعك، بل بهل تُدار المنشأة كما ينبغي.

وخدمة أحدهما على حساب الآخر خطأ السنة الأولى الكلاسيكي، في الاتجاهين. فالتنفيذي الذي يدير علاقته للأعلى مع الرئيس وحده يكون غائباً حيث تُناقَش الخلافة. ومن يبني علاقة بالمجلس دون علم رئيسه التنفيذي يكون قد فعل ما سيُذكر.

والقاعدة بسيطة ونادراً ما تُتبع: ينبغي ألا يعرف الرئيس التنفيذي شيئاً عن قطاعك من المجلس.

قيّم على الربع الأخير. ٢ = باستمرار، ١ = أحياناً، ٠ = نادراً.

المنشأة (ن) /٦ · الأقران (ق) /٦ · المصدر (م) /٤ · المجلس (ج) /٤

وأدنى كتلة لديك هي عمل الربع القادم.

و«ن٢» هي البند الذي يعرّف الانتقال. فتأييد قرار يكلّف قطاعك ويفيد المنشأة هو اللحظة التي تكفّ فيها عن كونك رئيس قطاع وتصير تنفيذياً. وأكثر الناس يستطيعون تسمية أول مرة فعلوها.

و«ق٣» أقلها اعتباراً. فلا تستطيع التأثير أفقياً دون معرفة ما يُقاس عليه أقرانك، ولا يكاد أحد يسأل.

تختلف عن أول دور إداري، وتختلف عن نقلة قيادية أفقية.

أثبت التفويض كتابةً في الأسابيع الثلاثة الأولى. لا توصيف الوظيفة — بل ما الذي يعتقد الرئيس التنفيذي وما الذي يعتقده المجلس أنك جئت لتغيّره، وهل يتطابق الجوابان. وحيث لا يتطابقان تكون قد وجدت أول مشكلاتك وأهمها.

وتعاقد مع كل قرين على حدة. نصف ساعة مع كل واحد: ما الذي تحتاجه مني، وما الذي يزعجك، وما الذي لا يعمل الآن بين قطاعينا. وهذا أعلى نشاط قيمةً في المئة يوم، وأكثرها تجاوزاً لصالح لقاء فريقك أنت.

وتعلّم المنشأة لا القطاع. من أين يأتي المال أو كيف تُؤدى المهمة، بتفصيل يتيح لك رأياً في اجتماع لست خبيره.

واعرف كيف يعمل المجلس فعلاً — من يقرأ ماذا، ومن يسأل الأسئلة الصعبة، وأي صيغة يريدون، وماذا قيل لهم قبل وصولك.

وغيّر شيئاً واحداً ظاهراً، واخترْه للمنشأة لا لقطاعك. فالتغيير الأول يُقرأ بياناً عن أيّهما تعمل له.

وقل أقل مما تريد في الشهر الأول. فالتحول الثالث له مهلة قبل أن تشعر به.

التفويض
ما يظن الرئيس التنفيذي أنني جئت لأغيّره:
_________________________________________________________
ما يظنه المجلس أو المالك:
_________________________________________________________
أين يختلفان، وماذا أفعل حيال ذلك:
_________________________________________________________

عقود الأقران (سطر لكل واحد بعد المحادثة)
القرين ١ __________ يحتاج مني: __________________________
القرين ٢ __________ يحتاج مني: __________________________
القرين ٣ __________ يحتاج مني: __________________________
القرين ٤ __________ يحتاج مني: __________________________
على ماذا يُقيَّم كل منهم هذا العام: _____________________

المنشأة
كيف تكسب هذه المنشأة أو تؤدي مهمتها، في ثلاث جمل:
_________________________________________________________

التغيير الأول
ماذا، ولماذا هو تغيير للمنشأة لا لقطاعي:
_________________________________________________________

هذا الربع
شيء قلته فصار مشروعاً لم أقصده:
_________________________________________________________
قرار أيّدته وكلّف قطاعي:
_________________________________________________________

انسخ الكتلة — لا تحميل ولا بريد إلكتروني مطلوب.

والسطران الأخيران هما الانتقال مقيساً. فإن كان الأول فارغاً فأنت تتكلم بما يكفي من التأني؛ وإن كان الثاني فارغاً فما زلت تدير قطاعاً.

في النطاق:

• [ ] إثبات التفويض، ومعالجة حالة اختلاف الرئيس التنفيذي والمجلس
• [ ] علاقات الأقران، فرداً فرداً وبالتحديد
• [ ] علاقة المجلس: ماذا تحضر لها، وكم مرة، وما الذي لا تدع المجلس يخبر رئيسك به
• [ ] تقرير ما الذي تتوقف عن فعله — وهو الأصعب عادةً لأنه العمل الذي تجيده
• [ ] مكان تفكر فيه بصوت مسموع ليس فريقك ولا أقرانك ولا رئيسك التنفيذي
• [ ] إدارة أول خلاف جدي في هذا المستوى

خارج النطاق:

• [ ] أي وعد بكيف ستُقيَّم أو بمدة بقائك
• [ ] مخاطبة مجلسك أو رئيسك أو أقرانك نيابةً عنك
• [ ] تقرير هل تقبل الدور، وذلك كوتشينج المسار المهني للتنفيذيين
• [ ] كيف تبدو، وذلك كوتشينج الحضور التنفيذي
• [ ] التحضير لعملية الاختيار، وذلك تدريب المقابلات التنفيذية

يستحق القول صراحةً، لأن الناس يصلون إلى هذا المستوى وهم يظنونها نقصاً شخصياً.

فريقك لا يصلح أن يكون موضع سرّك — فما تعرفه عن المنشأة ليس لهم أن يحملوه. وأقرانك، بنيوياً، ينافسونك على الموارد والانتباه. ورئيسك التنفيذي هو من يقيّمك. وسلفك رحل، وخلفك لم يوجد بعد.

وهذا بنيوي لا شخصي، وهو أشيع سبب يقوله التنفيذيون لكون السنة الأولى أصعب مما توقعوا. ووجود مكان واحد تفكر فيه بصوت مسموع بلا مصلحة لأحد في النتيجة ليس ترفاً في هذا المستوى، بل أقرب إلى الضرورة — ومن يديرون الانتقال جيداً يملكون واحداً غالباً.

الارتباط المناسب هو For Executives: Reach C-Level Roles — ٦٠٠٠ ريال، جلستان في ساعتين، تشملان تقييم شخصية العمل ومتابعة ستة أشهر. وفي الانتقال — لا القرار — تكون متابعة الستة أشهر هي الجزء المهم: فسؤال التفويض ينحلّ في أسابيع، وعقود الأقران في ربع، وعلاقة المجلس على مدى سنة.

وحيث يتشابك الانتقال مع موقف عملي محدد، فـNavigate Workplace Challenges ارتباط لمرة واحدة سعره غير منشور ويُحسم في المكالمة الاستكشافية.

والجلسات بالعربية أو الإنجليزية، في الرياض.

والمبالغ أعلاه هي الأسعار المدرجة حالياً، وتُؤكَّد قبل الاتفاق على شيء.

احجز مكالمة استكشافية · راسل سعد على واتساب · تصفح جميع الخدمات

هياكل المجالس ولجان الترشيحات شائعة في الشركات المدرجة والجهات المرتبطة بالحكومة والشركات العائلية الكبيرة، وهي تغيّر شكل العلاقة الثانية. فلجنة فيها تمثيل رقابي أو تمثيل مساهمين تريد طمأنة تختلف عمّا يريده مؤسس يقرأ كل شيء بنفسه.

وفي الشركة العائلية، اعرف أين يقع القرار الحقيقي وهل التفويض الذي أُعطيته متفق عليه مع كل من سيعيش معه. وهذا أشيع سبب لتعثّر السنة الأولى في ذلك السياق، والسؤال المباشر مشروع.

وفي الجهة المرتبطة بالحكومة، بنية الاعتمادات هي الوظيفة. فمعرفة ما الذي يتطلب أي اعتماد وكم يستغرق كل منها ليست تفصيلاً إدارياً في هذا المستوى، بل القيد الذي تُبنى داخله كل خطة.

وأوراق المجلس ومحادثاته قد تجري بلغتين. اكتب الورقة باللغة التي ستُقرأ بها، وكن مستعداً للدفاع عنها بالأخرى.

والسوق صغير بما يجعل سنتك الأولى مرصودة. فكيف أدرت خلافاً في هذا المستوى يُعرف خارج المنشأة أسرع مما يتوقع الناس.

كنت رئيس قطاع سنوات. هل يختلف الأمر فعلاً؟

نعم، بالطرق الأربع أعلاه. وأوثق إشارة إلى أن أحدهم أتمّ التحول هي البند «ن٢»، وأوثق إشارة إلى أنه لم يتمّه أداء قطاعي بلا أخطاء في السنة الأولى.

رئيسي التنفيذي والمجلس يريدان أمرين مختلفين.

إذن تلك هي المئة يوم كلها، ولن تنحلّ وحدها. سمِّ الاختلاف للرئيس التنفيذي أولاً، لا للمجلس.

المشكلة في أقراني.

غالباً مشكلة التحول الثاني لا الأقران. ابدأ بـ«ق٣»: اعرف على ماذا يُقيَّم كل منهم هذا العام، فيصير أكثر سلوكهم متوقعاً.

كم يستغرق الانتقال؟

التفويض يستقر في أسابيع، وعلاقات الأقران في ربع، وعلاقة المجلس في نحو سنة. والناس يشعرون بالكفاءة من جديد في السنة الثانية عادةً.

رُقّيت داخلياً لا عُيّنت من خارج.

أصعب في أمر واحد: أقرانك يتذكرونك رئيس قطاع وسيستمرون في معاملتك كذلك حتى تعطيهم سبباً لغير ذلك. فعقود الأقران تهم أكثر لا أقل.

أنا أول من يشغل هذا الدور.

إذن التفويض غير مكتوب وسيكتبه أحد في النهاية. والأفضل أن تكتبه أنت، في الشهر الأول، ومتفقاً عليه لا مفترضاً.

اسأل رئيسك التنفيذي ما الذي يعتقد أنك جئت لتغيّره، واسأل من يمثّل المجلس أو المالك السؤال نفسه. واكتب الجوابين.

فإن اختلفا فقد وجدت المئة يوم الأولى. وإن تطابقا فلديك تفويض مكتوب، وهو أكثر مما يملكه أكثر التنفيذيين.

احجز مكالمة استكشافية · راسل سعد على واتساب