كوتشينج المقابلات التنفيذية: التحضير للمناصب العليا

خمسة أمور، والكفاءة الوظيفية ليست منها.

الحكم. هل تستطيع اتخاذ قرار يمكن الدفاع عنه بمعلومات ناقصة، وهل تستطيع بيان سبب اختيارك له. ومعظم الأسئلة التنفيذية أسئلة حكم بثياب أخرى.

النطاق. هل عملت عند هذا المستوى من الغموض والانكشاف والعواقب، أم عند المستوى الذي تحته فقط. وهذا هو السؤال الكامن خلف «حدثني عن أكبر شيء أدرته».

ملاءمة التفويض. هل تفهم ما هذا الدور من أجله؟ فالمجالس والرؤساء التنفيذيون يوظّفون قيادات لعمل شيء محدد: بناء شيء، أو إصلاحه، أو توسيعه، أو تثبيته. ومن لا يستطيع تسمية أي منها يجيب عن وظيفة أخرى.

الحكم على أصحاب المصلحة. كيف تتعامل مع مجلس أو مساهم أو جهة تنظيمية أو نظير بأهداف متعارضة. وفي هذا المستوى نادراً ما تكون الإجابة التقنية هي الجزء الصعب.

ما الذي ستغيّره. يُسأل دائماً تقريباً، وهو السؤال الذي يفرز المرشحين. يختبر هل لديك رأي، وهل تحمله دون امتلاك الصورة كاملة، وهل تستطيع قوله دون الإيحاء بأن القيادة الحالية مقصّرة.

«ماذا ستفعل في أول تسعين يوماً؟»

أو صيغه الأخرى: ما أولوياتك، وما الذي ستغيّره، ومن أين ستبدأ.

ثلاث طرق يسوء فيها الجواب:

خطة عامة. أستمع، وأتعلم، وألتقي أصحاب المصلحة، وأقيّم الفريق. صحيحة وآمنة ولا تخبرهم بشيء. والجميع يقولونها.

برنامج مكتوب من الخارج. الحضور بإعادة هيكلة مفصّلة صمّمتها من الوصف الوظيفي يشير إلى أنك لن تستمع، وغالباً يغفل شيئاً بدهياً لمن هو في الداخل.

الامتناع. «لا أستطيع القول دون أن أكون داخل الجهة» موقف يمكن الدفاع عنه ويُقرأ مراوغة. هم يعرفون أن معلوماتك ناقصة، ويسألون ماذا ستفعل بما لديك.

وما ينجح: بنية محددة في المنهج وصريحة في كون الاستنتاجات مؤقتة.

«أريد أن تتضح لي ثلاثة أمور بحلول اليوم الثلاثين: من أين تأتي الإيرادات فعلاً على مستوى البنود، وأي الالتزامات الحالية حقيقي وأيها طموح، ومن في الفريق يحمل المؤسسة على كتفيه. ومن الخارج، يبدو أن أرجح ما يحتاج انتباهاً هو الفجوة بين مستهدف النمو وخطة التوظيف — لكن هذه فرضية، وأول ما سأفعله اختبار هل هي القيد الحقيقي أم عرض لشيء آخر.»

هذه الإجابة تلتزم بمنهج، وتلتزم بفرضية، وتبقى صادقة فيما لا تستطيع معرفته. وتعطي اللجنة شيئاً تتفاعل معه، وهذا ما تبحث عنه.

قيّم قبل أن تحجز أي شيء.

13–16: أنت جاهز. تدرّب على إجابة التسعين يوماً وتوقف.

8–12: البنود 2 و3 و8 عادة. وثلاثتها الفرق بين مقابلة تنفيذية كفؤة وأخرى مقنعة، ولا يصلح أياً منها مزيد من التحضير على سجلك.

دون 8: المادة لم تُبنَ. وفي هذا المستوى يعني ذلك عادة أن التفويض لم يُشخَّص، لا أن الخبرة ناقصة.

والبند الثالث هو حيث يسقط كبار المرشحين غالباً. فمرشح على مستوى مدير يمكنه النجاة بإخفاق صغير مرتب، أما القيادي فلا — اللجنة تقيّم هل تستطيع الصدق بشأن العواقب، والمثال التافه يُقرأ إما مراوغة وإما مساراً بلا انكشاف حقيقي.

هذه ما يُطرح فعلاً، وهي أصعب مما تبدو.

1. 1لماذا هذا الدور، وفي هذه المرحلة من مسارك؟
2. 2ماذا ستفعل في أول تسعين يوماً؟
3. 3ما الذي ستغيّره في طريقة عمل هذه الإدارة حالياً؟
4. 4حدثني عن قرار أخطأت فيه، على نطاق كبير.
5. 5كيف ستتعامل مع مجلس لا يدعم توصية تؤمن بها؟
6. 6أين ستحتاج دعماً منا؟
7. 7ما قراءتك لأكبر مخاطرة تواجه هذه الجهة خلال سنتين؟
8. 8اشرح لي كيف بنيت فريقاً قيادياً وغيّرته.
9. 9ماذا سيقول آخر رئيس مجلس أو رئيس تنفيذي عملت معه إنك وجدته الأصعب؟
10. 10ما الذي يجعلك ترفض هذا الدور؟

والسؤال العاشر يتزايد استخدامه ونادراً ما يُستعد له. يختبر هل تقيّمهم أنت، وهو متوقع في المستوى التنفيذي. و«لا شيء، سأقبله» أضعف إجابة ممكنة.

والسؤال السادس يستخف به المرشحون. وليس كذلك. فالقيادي الذي لا يستطيع تسمية ما يحتاجه من المجلس أو الرئيس التنفيذي إما لم يفكر في الأمر وإما ينوي العمل منفرداً، وكلاهما مقلق.

قيّم الإجابات المسجّلة مقابل ما يزنه المجلس.

وعمود «لديه رأي» هو الأهم. فالمرشحون في المستويات العليا أقوياء في الدليل وضعفاء في الموقف. والإجابة الآمنة في هذا المستوى إجابة سيئة، لأن اللجنة تحاول معرفة كيف تفكر، واللاجواب الحذر لا يخبرها بشيء.

و«صادق في حدوده» هو الثاني. فاليقين بشأن جهة لم تعمل فيها يُقرأ نقصاً في الحكم لا ثقة.

مراحل متعددة عبر أسابيع أو أشهر. مستشار بحث، ثم قيادي يوظّف، ثم لجنة، ثم مجلس أو لجنة ترشيحات، وأحياناً تقييم نفسي مهني وعملية مراجع تبدأ أبكر مما تتوقع.

ومستشار البحث تقييم لا إجراء شكلي. فهو يصوغ القائمة المختصرة ويعرض كل مرشح على العميل. تعامل مع تلك المحادثة بالتحضير نفسه الذي تعامل به اللجنة.

والمراجع في هذا المستوى غير رسمية ومبكرة. سيتصل أحدهم بمن يعرفك، غالباً قبل المرحلة الرسمية. وهذا هو السبب العملي لضرورة اتساق روايتك عن انتقالك الأخير مع ما سيقوله غيرك.

والسرية مطلوبة في الاتجاهين. فقد تكون في عملية يجب ألا تعلم بها جهة عملك، وقد يكونون هم يستبدلون شخصاً لا يعلم بعد. اسأل كيف تُدار العملية وقل ما تحتاجه.

ويُتوقع منك التفاوض. فالقيادي الذي يقبل أول هيكل دون نقاش يكون قد أظهر شيئاً عن طريقة تعامله مع تفاوض تجاري لاحقاً. وتتناول التفاوض على العرض الآليات.

مراحل المجلس ولجنة الترشيحات شائعة في الشركات المدرجة والجهات المرتبطة بالحكومة والشركات العائلية الكبيرة، وتركيبتها تخبرك بما يُوزن. فاللجنة التي تضم تمثيلاً تنظيمياً أو للمساهمين تقيّم أشياء مختلفة عن مؤسس يقابلك مباشرة.

وسياق الحوكمة يغيّر الأسئلة. فالدور التنفيذي في جهة مرتبطة بالحكومة يحمل هياكل رفع واعتماد لا يحملها نظيره في القطاع الخاص. ومن عمل في نموذج واحد فقط ينبغي أن يتوقع اختباره في فهمه للآخر.

ولتوظيف القيادات في الشركات العائلية ديناميكية خاصة — تدور غالباً حول هل يستطيع قيادي من الخارج العمل إلى جانب ملكية عائلية، وهل التفويض الممنوح لك مُتفق عليه داخلياً فعلاً. والسؤال عن كيفية اتخاذ القرارات ومن يلزم دعمه سؤال مشروع وكاشف.

والسوق صغير بما يكفي ليكون التكتم جزءاً من التقييم. فطريقة حديثك عن جهة عملك الحالية ستصل إليهم في النهاية.

وتوقّع أن تجري العملية باللغتين. فمحادثة مجلس بالعربية ونقاش تقني بالإنجليزية داخل العملية نفسها أمر معتاد.

الجلسة مبنية على الدور المحدد لا على المقابلات التنفيذية عموماً.

1. التفويض. ما هذا الدور من أجله، من الوصف الوظيفي والإعلان وخط الرفع والهيكل وما يُعرف عن سبب شغور المقعد. والخطأ فيه يجعل كل إجابة مائلة قليلاً.

2. إجابة التسعين يوماً. تُبنى وتُختبر تحت الضغط ويُتدرَّب عليها حتى تصبح مؤقتة دون أن تكون غامضة.

3. الإخفاق. يُعثر عليه ويُؤطَّر ويُجعل قابلاً للقول. ومعظم العمل هنا اختيار لا أداء.

4. الضغط. أسئلة بأسلوب المجالس، واعتراض، والسؤال المتابع الذي يختبر هل تثبت على موقفك أم تتخلى عنه أمام مقاومة خفيفة.

5. ما ستسألهم عنه. ففي هذا المستوى تُقيَّم أسئلتك بقدر إجاباتك.

ما الفرق بينه وبين الكوتشينج التنفيذي؟

الكوتشينج التنفيذي يعمل على أدائك داخل الدور: التفويض والقرارات وأصحاب المصلحة والانتقال. وهذا تحضير لعملية اختيار محددة لها تاريخ. عمل مختلف وإطار زمني مختلف.

وهل يختلف عن كوتشينج المقابلات العام؟

نعم، والفرق في ما يُقيَّم أساساً. كوتشينج المقابلات العام يدور حول إثبات الكفاءة، وفي المستوى التنفيذي تُفترض الكفاءة ويكون الحكم هو الموضوع.

أقابل على أدوار قيادية منذ أشهر بلا نتيجة

إذاً هناك شيء محدد يحدث، وهو عادة أحد ثلاثة: سوء قراءة التفويض، أو إجابة تسعين يوماً عامة، أو رواية مراجع أو انتقال لا تصل. والثلاثة يمكن العثور عليها في جلسة واحدة.

هل أستعد لتقييم نفسي مهني؟

لا يمكن التدرب عليه بشكل مفيد ولا ينبغي المحاولة. أما ما يستحق التحضير فهو محادثة مناقشة النتائج، وهي مقابلة ويعاملها المرشحون كإجراء شكلي.

هل تساعد في محادثة مستشار البحث؟

هي غالباً أعلى ساعة قيمةً منفردة، لأنها تحدد هل تصل إلى العميل أصلاً، ومعظم المرشحين لا يحضّرون لها كفاية.

إن لم تستطع قول ما هذا الدور من أجله في جملة واحدة، فتلك عمل الساعة الأولى — وهي تغيّر كل إجابة أخرى.

احجز مكالمة استكشافية · راسل سعد على واتساب · تصفح خيارات العمل

وإن كان السؤال أوسع من عملية واحدة — هل هذه هي النقلة الصحيحة أصلاً — فذلك الكوتشينج المهني التنفيذي لا تحضير المقابلات.