كوتشينج تنفيذي في السعودية للقيادات التي تحمل مسؤولية أوسع

قد يتقاطع المساران، لكن السؤال الأساسي مختلف.

في الكوتشينج المهني قد يكون السؤال:

• هل أقبل هذا العرض؟
• ما الخطوة المهنية التالية؟
• كيف أغيّر مجالي؟
• كيف أستعد لفرصة جديدة؟

أما في الكوتشينج التنفيذي فقد يكون السؤال:

• كيف أقود هذه الإدارة من دون أن أصبح نقطة الاختناق؟
• كيف أتخذ قراراً مهماً عندما لا يوجد خيار خالٍ من التكلفة؟
• كيف أختلف مع صاحب مصلحة مهم من دون إفساد العلاقة؟
• ما الذي يجب أن أتوقف عن فعله بعد اتساع مسؤوليتي؟
• كيف أحاسب قيادات قوية من دون أن أستعيد عملهم بنفسي؟
• كيف أدخل نقاشاً مع الإدارة العليا أو مجلس الإدارة بموقف أوضح؟

الفارق ليس في المسمى الوظيفي وحده. الفارق في نطاق المسؤولية، والقدرة على التأثير، وطبيعة القرارات.

إذا كان السؤال الحقيقي متعلقاً باختيار وظيفة أو اتجاه مهني أو عرض وظيفي، فمسار الكوتشينج المهني في السعودية أكثر دقة.

قد تجعل المسؤولية الكبيرة المشكلة تبدو كأنها تشمل كل شيء في الوقت نفسه.

استخدم خريطة الرافعة التنفيذية لتحديد نقطة الضغط: المسؤولية، القرارات، الفريق، أصحاب المصلحة، الانتقال.

1. المسؤولية

ما الذي تقع عليك مسؤوليته فعلياً الآن؟

قد يكبر المسمى بينما تبقى حدود القرار غير واضحة. قد يرى مسؤولان أن الموضوع نفسه يقع ضمن صلاحية كل منهما. وقد يُطلب منك تغيير كبير من دون أن تتغير الصلاحيات أو الموارد. وقد يستمر الفريق في رفع قرارات يفترض أن تُحسم في مستوى أدنى.

اسأل:

• ما النتائج التي أتحمل مسؤوليتها فعلاً؟
• ما القرارات التي يجب أن تبقى عندي؟
• ما القرارات التي لا يفترض أن تصل إلي؟
• كيف يبدو النجاح في هذا المستوى غير زيادة ساعات العمل؟

إذا كانت المسؤولية نفسها غير واضحة، فلن تحلها أدوات تنظيم الوقت.

2. القرارات

ما القرارات المهمة أو الغامضة أو المؤجلة باستمرار؟

في المستوى التنفيذي لا تأتي القرارات دائماً بمعلومات كاملة أو بإجابة صحيحة واحدة.

دور الكوتش هنا ليس إعطاء إجابة جاهزة، بل المساعدة على فصل الحقائق عن الافتراضات، وإظهار التنازلات، وتحديد المعلومات الناقصة، ومقارنة تكلفة التأخير بتكلفة التحرك.

القرار النهائي يبقى قرارك.

3. الفريق

ما الذي يجب أن يحدث من خلال القيادات الأخرى بدلاً من أن يحدث من خلالك مباشرة؟

قد يصبح المدير القوي مديراً تنفيذياً مرهقاً إذا استمر في حل المشكلات بالطريقة نفسها التي كان يستخدمها في المستوى السابق.

إذا كانت كل القضايا المهمة تعود إليك، فقد تكون المشكلة في التفويض، أو الثقة، أو وضوح الأدوار، أو المعايير، أو المساءلة، أو في أن الفريق تعلّم أن القرار الحقيقي لا يُتخذ إلا عندك.

السؤال يصبح: ما الذي أستعيده بعد التفويض؟ وما الذي لم أوضحه؟ وأين يجب أن أقود من خلال الفريق بدلاً من تجاوزه؟

4. أصحاب المصلحة

أين يعتمد التقدم على أشخاص لا تستطيع توجيههم بالأمر المباشر؟

قد يشمل ذلك الزملاء التنفيذيين، ومجلس الإدارة، والملاك، والجهات التنظيمية، والرعاة التنفيذيين، والجهات الحكومية، والشركاء والعملاء والإدارات الأخرى.

وقد يكون العمل على:

• صياغة القضية بشكل أوضح؛
• فهم ما يحتاجه الطرف الآخر فعلياً؛
• التمييز بين الاعتراض المنطقي والضوضاء السياسية؛
• معرفة متى تبدأ المواءمة قبل الاجتماع الرسمي؛
• إدارة الاختلاف من دون تحويل العلاقة إلى مشكلة جديدة؛
• توصيل قرار لن يرضي جميع الأطراف.

قد تكون الفكرة صحيحة فنياً، ومع ذلك تفشل إذا كانت إدارة أصحاب المصلحة ضعيفة.

5. الانتقال

ما الذي كان مفيداً في المستوى السابق لكنه لم يعد يتوسع مع حجم الدور الحالي؟

قد يكون امتلاك الإجابات سبباً في نجاحك كقائد وظيفي، لكنه في المستوى التنفيذي قد يمنع الفريق من التفكير. وقد تكون الاستجابة لكل التفاصيل قد بنت ثقة كبيرة سابقاً، لكنها الآن تستهلك الوقت اللازم لقرارات لا يستطيع غيرك اتخاذها.

المطلوب ليس التخلص من نقاط القوة، بل تغيير الطريقة التي تستخدم بها هذه القوة في المستوى الجديد.

قاعدة تنفيذية: لا تحاول تطوير القيادة كلها دفعة واحدة. حدّد أين تفقد الرافعة: المسؤولية، القرار، الفريق، أصحاب المصلحة أو الانتقال.

قد يكون مناسباً عندما:

• تدخل أول منصب تنفيذي أو C-level؛
• تنتقل من قيادة وظيفة إلى مسؤولية أوسع على مستوى الجهة؛
• تواجه قراراً عالي المخاطر بمعلومات غير مكتملة؛
• تتزاحم الأولويات ولا يعود واضحاً ما يستحق وقتك؛
• تقود مديرين يحتاجون إلى استقلالية أكبر؛
• تريد تحسين التفويض من دون خسارة المساءلة؛
• تستعد لمحادثة مهمة مع مجلس إدارة أو لجنة تنفيذية؛
• تحتاج إلى التأثير على زملاء أو أصحاب مصلحة من دون سلطة مباشرة؛
• أصبح دورك أكثر ظهوراً وتحتاج إلى تعديل طريقة تواصلك؛
• تستلم مسؤولية أو فريقاً في مرحلة انتقال؛
• يتكرر معك نمط قيادي بدأ يحد من أداء الفريق؛
• تتعامل مع ملاحظات قيادية وتحتاج إلى تحويلها إلى سلوك عملي.

المشترك بين هذه الحالات هو وجود موقف تنفيذي حقيقي يحتاج إلى حكم وسلوك مختلفين، لا إلى محتوى تحفيزي عام.

الكوتشينج الفردي مفيد، لكنه ليس العلاج الوحيد لكل مشكلة تنفيذية.

استخدم اختبار أنا / الفريق / النظام.

المستوى الأول: أنا

مثل أن تؤجل محادثة مهمة، أو تستعيد العمل بعد تفويضه، أو لا توضح الأولويات بما يكفي، أو تحتاج إلى معلومات كثيرة قبل اتخاذ القرار، أو تستمر في أسلوب تواصل لم يعد يناسب جمهورك الجديد.

هنا تكون ملاءمة الكوتشينج الفردي عالية.

المستوى الثاني: الفريق

إذا كانت المشكلة بين أعضاء الفريق القيادي نفسه — ضعف الثقة، تداخل الأدوار، تجنب الخلاف، أو إعادة فتح القرارات بعد الاتفاق عليها — يمكن أن تعمل فردياً على دورك داخل النمط.

لكن تغيير ديناميكية الفريق كلها قد يحتاج إلى كوتشينج فريق أو تيسير جماعي أيضاً.

المستوى الثالث: النظام

إذا كان سبب المشكلة في الصلاحيات أو الهيكل أو الحوافز أو الحوكمة أو الموارد أو الاستراتيجية، فلا يمكن للجلسات الفردية أن تعيد تصميم المنظمة.

يمكن للكوتشينج مساعدتك في تحديد طريقة الاستجابة والتأثير والقيادة داخل النظام، لكنه لا يحل محل الاستشارة المتخصصة عندما تكون هي التدخل المطلوب.

اختبار سريع: إذا بقيت المشكلة تقريباً كما هي حتى لو تصرفت أنت بأفضل شكل ممكن، فراجع احتمال أن يكون أصلها في الفريق أو النظام.

قد تكون البداية الأنسب مختلفة:

من المهنية أن يقول الكوتش بوضوح عندما لا يكون الكوتشينج كافياً.

عندما تدفع جهة العمل تكلفة الكوتشينج، يدخل طرف ثالث في العلاقة: الجهة الراعية.

وفق مدونة أخلاقيات الاتحاد الدولي للكوتشينج ICF، يجب أن تكون الأدوار والمسؤوليات والسرية وطريقة تبادل المعلومات واضحة ضمن اتفاقية الكوتشينج بين الأطراف المعنية.

قبل بدء البرنامج، من المهم توضيح:

• من هو العميل الفعلي؟
• من هي الجهة الراعية؟
• ما أهداف التطوير التي يمكن مشاركتها؟
• ما معلومات التقدم التي يمكن الإبلاغ عنها، إن وجدت؟
• ما الذي يبقى سرياً بين القائد والكوتش؟
• ماذا يحدث إذا طلبت الجهة تفاصيل من جلسة؟
• ما الحدود القانونية أو المتعلقة بالسلامة؟

هناك فرق بين أهداف البرنامج المتفق عليها وبين محتوى محادثات الكوتشينج.

السياق مفيد عندما يجعل الأسئلة أدق، لا عندما يتحول إلى تعميم.

قد تعمل القيادة التنفيذية في السعودية داخل شركة خاصة، أو جهة حكومية، أو جهة مرتبطة بالحكومة، أو شركة عائلية، أو شركة مدرجة، أو قطاع منظم، أو برنامج تحول كبير. وقد تختلف الحوكمة، وأصحاب المصلحة، وصلاحيات القرار، وسرعة العمل، واللغة ومستوى الظهور حتى عندما تكون المسميات متشابهة.

اسأل مثلاً:

• من يملك السلطة الرسمية ومن يملك التأثير العملي؟
• من يحتاج إلى المواءمة قبل الاجتماع الرسمي؟
• هل الدور فعلاً على مستوى المؤسسة أم ما زال وظيفياً رغم المسمى؟
• هل يعكس المسمى حجم المسؤولية الحقيقي؟
• ما المحادثات التي تحتاج العربية أو الإنجليزية أو كلتيهما؟
• كيف سيؤثر القرار في أصحاب المصلحة المختلفين؟

الأدلة الخاصة بجهتك ودورك أهم من أي تعميم عن «أسلوب العمل في السعودية».

سعد مقره الرياض ويعمل بالعربية والإنجليزية، وخبرته المنشورة تتجاوز عشرين عاماً في الهندسة وتطوير الأعمال والقيادة المالية والتحول الحكومي — نبذة عن سعد الوقيان.

القيادات تخطئ التقدير في الاتجاهين بالقدر نفسه: محادثة واحدة لا تحمل انتقالاً كاملاً، وبرنامج من اثني عشر شهراً هدر على قرار واحد متعثر. راجع القائمة قبل أن توقّع على أي ترتيب.

عمل قصير ومحدد النطاق هو الحجم الصحيح حين:

• [ ] توجد نقطة رافعة واحدة قابلة للتسمية: تفويض، أو قرار، أو صاحب مصلحة، أو انتقال
• [ ] تستطيع وصف النتيجة المطلوبة لزميل في جملتين
• [ ] يحدد الجدول الزمني حدثٌ حقيقي: اجتماع مجلس، أو تعيين، أو مراجعة، أو إعادة هيكلة
• [ ] تحتاج اختباراً لحكمك لا إعادة بناء لأسلوبك في العمل
• [ ] لا يتوقف نجاح العمل على تغيّر من حولك

والعمل الأطول مبرر حين:

• [ ] تنتقل إلى تفويض أوسع فعلياً، والانتقال نفسه هو موضوع العمل
• [ ] تكرر النمط مع أكثر من مدير وفي أكثر من جهة
• [ ] يجب أن يكون التغيير مرئياً لمن حولك حتى يُحتسب تغييراً
• [ ] تحتاج أدلة بين الجلسات: محادثة أُجريت، قرار فُوِّض، اجتماع أُدير بطريقة مختلفة
• [ ] تكون ملاحظات أصحاب المصلحة جزءاً من الدورة
• [ ] يحتاج سلوك الفريق القيادي إلى تحرك موازٍ لتحركك

وما لا يفعله أي ترتيب مهما طال:

• [ ] لا يعطيك القرار
• [ ] لا يوفر حكماً استراتيجياً أو قانونياً أو مالياً أو تقنياً لا تملكه
• [ ] لا يعيد تصميم الحوكمة أو الهيكل أو صلاحيات القرار
• [ ] لا يغيّر فريقاً تنفيذياً لست في الغرفة للتأثير فيه
• [ ] لا ينتج شهادة أو درجة تقييم أو مستنداً ترفعه إلى أعلى
• [ ] لا يضمن تعييناً ولا تفويضاً ولا ترقية

وإذا تجاوز الموقف ما يحتمله العمل الفردي، فالأفضل قول ذلك عند الاتفاق لا بعد ثلاثة أشهر.

تأتي القيادات عادة مستعدة أكثر من اللازم في السياق، وأقل من اللازم في تحديد الطلب. اعكس الترتيب، واحضر بـ:

• [ ] موقف تنفيذي واحد مسمّى. ليس موضوعاً عاماً، بل موقفاً بأشخاص وتاريخ.
• [ ] تفويضك الحالي كما تفهمه، وأين تشك أن غيرك يفهمه بشكل مختلف.
• [ ] القرار أو المحادثة المتعثرة، ومنذ متى وهي متعثرة.
• [ ] خريطة مبدئية لأصحاب المصلحة: من يملك السلطة الرسمية، ومن يملك التأثير العملي، ومن لم يتم مواءمته بعد.
• [ ] ملاحظات وصلتك فعلاً: من عضو مجلس، أو الراعي، أو زميل، أو تقييم 360، أو مقابلة خروج.
• [ ] ما هو جيد بالفعل. الكوتشينج الذي يفحص النواقص وحدها يقرأ القائد قراءة ناقصة.
• [ ] من يدفع، وما الذي يتوقع سماعه. هذا يغيّر الاتفاق قبل أن يغيّر أي شيء آخر.
• [ ] ما الذي سيختلف خلال تسعين يوماً إذا نجح العمل.

ولا بأس أن تحضر بقائمة ناقصة. الفراغات تشخيصية في الغالب: القائد الذي لا يستطيع تسمية تفويضه قد عثر على نقطة الرافعة بالفعل.

يصف SaadsBrain حالياً الكوتشينج التنفيذي بأنه دعم للمديرين والقيادات الذين يتعاملون مع قرارات أكبر، وقيادة فرق، ومحادثات مع أصحاب المصلحة، ومسؤوليات على مستوى مجلس الإدارة، والضغط الناتج عن اتساع الدور.

أفضل بداية هي موقف محدد:

«هذا هو الموقف التنفيذي الذي أحتاج إلى التعامل معه بطريقة مختلفة.»

قد يكون:

• انتقالاً إلى دور أوسع؛
• قراراً تنفيذياً متوقفاً؛
• فريق قيادة يعتمد عليك أكثر من اللازم؛
• محادثة مهمة مع صاحب مصلحة؛
• مسؤولية جديدة أمام مجلس الإدارة أو لجنة تنفيذية؛
• نمطاً متكرراً في قيادتك بدأ يحد من الفريق؛
• انتقالاً نحو C-level يحتاج إلى فحص الجاهزية القيادية بقدر ما يحتاج إلى تموضع مهني.

المكالمة الاستكشافية يجب أن تحدد ما إذا كانت المشكلة مناسبة للكوتشينج التنفيذي، وما إذا كان العمل الفردي كافياً.

إذا كانت المشكلة قراراً مهنياً فالمسار المهني أنسب. وإذا كان الاحتياج على مستوى الجهة، فقد يكون مسار المؤسسات أكثر ملاءمة.

إذا كانت المشكلة قراراً مهنياً فـالكوتشينج المهني أنسب. وإذا كانت قيادة يومية للأفراد لا نطاقاً مؤسسياً، فـالكوتشينج القيادي في السعودية أدق. وإذا كان الاحتياج على مستوى الجهة لا الفرد، فـالكوتشينج التنفيذي للمؤسسات هو المسار المدعوم. أما إذا عرفت أن الكوتشينج التنفيذي هو التدخل المناسب وبقي سؤال اختيار الكوتش، فابدأ من كوتش تنفيذي في الرياض.

ماذا يفعل الكوتش التنفيذي فعلياً؟

يبني علاقة كوتشينج منظمة تساعد القائد على فحص الأهداف والقرارات والسلوك والافتراضات والخطوات العملية. يمكنه تحدي طريقة التفكير وإظهار الأنماط وتحديد النتائج ودعم المساءلة، لكنه لا يستلم مسؤولية القرار من القائد.

هل الكوتشينج التنفيذي مخصص للرؤساء التنفيذيين فقط؟

لا. قد يكون مناسباً للمديرين الكبار والمديرين التنفيذيين والقيادات التي تنتقل إلى مسؤولية أوسع. المعيار الأهم هو حجم المسؤولية ونوع التحدي، لا المسمى فقط.

ما الفرق بين الكوتشينج التنفيذي والكوتشينج القيادي؟

يوجد تداخل بينهما. في SaadsBrain يركز الكوتشينج التنفيذي على القيادات التي تتحمل نطاقاً تنظيمياً أوسع، بينما يخدم الكوتشينج القيادي نطاقاً أوسع من المديرين الذين يعملون على التفويض والملاحظات والمساءلة وقيادة الفريق والمواقف اليومية المتكررة.

هل الكوتشينج التنفيذي سري إذا كانت جهة العمل تدفع؟

يجب الاتفاق بوضوح قبل البداية على حدود السرية وطريقة تبادل المعلومات بين القائد والكوتش والجهة الراعية. معايير ICF تجعل هذه الحدود جزءاً أساسياً من الاتفاق المهني.

هل يساعد الكوتش في قرار استراتيجي؟

يمكنه مساعدتك على تنظيم القرار، واختبار الافتراضات، وفهم التنازلات، وتحديد المعلومات الناقصة، والتفكير في التنفيذ والتواصل. لكنه لا يحل محل الخبير الاستراتيجي أو المالي أو القانوني عندما يحتاج القرار إلى خبرة تخصصية.

هل يكفي الكوتشينج الفردي إذا كانت المشكلة في الفريق القيادي؟

يمكن أن يساعدك على فهم دورك داخل المشكلة وتغيير سلوكك. أما إذا كان أصل المشكلة في الثقة أو الصراع أو الأدوار بين أعضاء الفريق جميعاً، فقد تحتاج أيضاً إلى كوتشينج فريق أو تيسير جماعي.

ماذا أجهز قبل الجلسة؟

أحضر موقفاً حقيقياً: قراراً، أو مسؤولية جديدة، أو خريطة أصحاب مصلحة، أو ملاحظات، أو اجتماعاً مهماً، أو تحدياً داخل الفريق، أو توقعات الدور، أو أي معلومات تجعل النقاش محدداً وقابلاً للعمل.

كيف أعرف أنني أحتاج كوتشينجاً تنفيذياً لا كوتشينجاً مهنياً؟

إذا كان السؤال الأساسي: «ما خطوتي المهنية القادمة؟» فابدأ بالكوتشينج المهني. وإذا كان السؤال: «كيف أقود وأقرر وأؤثر بفاعلية في المستوى الذي أعمل فيه أو أنتقل إليه؟» فالكوتشينج التنفيذي أقرب.

لا تحتاج إلى أن تعرف مسبقاً أن اسم احتياجك هو «Executive Coaching».

ابدأ بالموقف:

• «اتسعت مسؤوليتي لكن طريقة عملي لم تتغير بما يكفي.»
• «فريقي قوي، لكن عدداً كبيراً من القرارات ما زال يعود إلي.»
• «لدي نقاش مهم مع مجلس الإدارة وأحتاج إلى دخول الاجتماع بموقف أوضح.»
• «لدي قرار مهم ولا يوجد خيار خالٍ من التكلفة.»
• «لا أعرف إن كانت المشكلة في قيادتي، أم في الفريق، أم في النظام نفسه.»

هذا يكفي كبداية.

المهمة الأولى هي تشخيص نقطة الرافعة، ثم تحديد ما إذا كان الكوتشينج التنفيذي هو الأداة المناسبة وما الذي يجب أن يتغير في العمل بعد الجلسة.

احجز مكالمة استكشافية · راسل سعد على واتساب