كوتشينج تنفيذي للمؤسسات في السعودية
كوتشينج تنفيذي للمؤسسات يفشل لسبب واحد أكثر من كل الأسباب مجتمعة: لم يتفق أحد على الغرض منه.
ثلاثة أطراف يصلون بثلاثة أهداف غير معلنة. الجهة الراعية تريد تغيير سلوك. والمشارك يريد شريك تفكير، أو يريد أن يُترك وشأنه، أو يريد مساعدة على المغادرة. والكوتش يعمل على ما يوضع أمامه. وبعد ستة أشهر تكون الفاتورة واضحة والنتيجة غير واضحة، فتستنتج المنشأة أن الكوتشينج لا ينفع هنا.
وهو إخفاق يمكن تفاديه، ويُتفادى قبل الجلسة الأولى، في محادثة تتجاوزها أكثر البرامج.
هذه الصفحة لمن يشتري: قائد موارد بشرية أو تعلّم وتطوير، أو رئيس تنفيذي، أو عضو مجلس. أما العمل الفردي الممول ذاتياً ففي الكوتشينج التنفيذي، والعرض المؤسسي الأوسع في تطوير القيادات للمؤسسات.
ICF ACC · MBA · الرياض · العربية والإنجليزية
هل الكوتشينج هو الأداة الصحيحة؟
الجواب الصادق «لا» في حالات كثيرة، ومن لا يقولها من مقدّمي الخدمة لا يستحق الشراء منه.
| الحالة | الأداة الصحيحة |
|---|---|
| تنفيذي قادر أمام انتقال أو قرار أو مشكلة مع أصحاب مصلحة | الكوتشينج |
| تنفيذي لا يعرف كيف يؤدي شيئاً قابلاً للتعليم | تدريب أو برنامج منظّم |
| ضعف أداء مستمر سبق رفعه رسمياً | إجراء أداء لا كوتشينج |
| سلوك يقع في باب الانضباط | إجراء الموارد البشرية لديكم، فوراً |
| دور تجاوز شاغله، أو شخص تجاوز دوره | قرار هيكلي، والكوتشينج لن يفعل إلا تأجيله |
| فريق لا يستطيع العمل معاً | تطوير فرق القيادة — فالوحدة هي الفريق |
| عدة مديرين لديهم الفجوة نفسها | تطوير المديرين — دفعة لا أفراد |
واستخدام الكوتشينج بديلاً عن قرار أغلى ما في تلك القائمة. يشتري ستة أشهر، ويكلّف ثقة المشارك، والقرار ما زال ينتظر في نهايتها.
تشخيص المشتري
قيّم قبل أن تتعاقد على شيء. ٢ = نعم، ١ = جزئياً، ٠ = لا.
| الدرجة | ||
|---|---|---|
| ١ | أستطيع تسمية التغيير المطلوب في جملة واحدة بلا كلمة «قيادة» | |
| ٢ | مدير المشارك المباشر يسمّي التغيير نفسه | |
| ٣ | المشارك يعلم أن الأمر قيد النظر ولن يُفاجأ به | |
| ٤ | هذا ليس إجراء أداء في ثوب تطوير | |
| ٥ | نعرف ما الذي سننظر فيه بعد ستة أشهر لنقرر هل نجح | |
| ٦ | نحن مستعدون لاحتمال أن يكون الجواب هيكلياً | |
| ٧ | اتفقنا على ما سيُبلَّغ به الراعي وما لن يُبلَّغ | |
| ٨ | ثمة مسؤول أعلى يحمي الوقت في تقويم المشارك |
١٣–١٦: أنتم جاهزون للتعاقد، وسينجح الارتباط على الأرجح.
٨–١٢: الثغرات عادةً في الصفوف ١ و٥ و٧، والثلاثة تُعالَج في محادثة واحدة قبل البدء.
أقل من ٨: التعاقد الآن يهدر الميزانية. والصف الثالث خصوصاً: فالكوتشينج المرتَّب دون علم المشارك يُعاش عقوبةً مهما وُصف، ونادراً ما يتعافى.
والصف السادس هو ما يتجاوزه المشترون. فإن كانت النتيجة الصادقة أن الدور والشخص لا يتناسبان، فالارتباط الذي لا يستطيع قول ذلك يُدفع له لتفادي الخلاصة.
العقد الثلاثي
قبل الجلسة الأولى، في محادثة واحدة تجمع الراعي والمشارك والكوتش.
ما التغيير الذي نعمل عليه؟ محدداً وسلوكياً ومتفقاً عليه من الثلاثة. لا «الحضور القيادي» — بل ما الذي سيفعله المشارك مختلفاً ويلاحظه أحد.
من قرر هذا، وكيف أُبلغ به؟ فالمشارك الذي قيل له في ممر يبدأ من موضع غير الذي يبدأ منه من دافع مديره عن الاستثمار فيه.
ما الذي يريده المشارك منه؟ وهدفه غير مطلوب أن يطابق هدف الراعي، وهو لا يطابقه عادةً. والمهم أن يكون الاثنان على الطاولة.
ما الذي سيُبلَّغ به الراعي ومتى؟ متفقاً عليه صراحةً، أمام المشارك، قبل أي بداية. انظر أدناه.
ماذا لو كانت النتيجة هيكلية؟ من يسمعها، وكيف.
ومتى ينتهي؟ بتاريخ، وبما سيُنظر فيه عند ذلك التاريخ.
وهذه المحادثة تستغرق أربعين دقيقة، وهي الفرق بين ارتباط وسلسلة اجتماعات.
السرية: الموقف
السطر الوارد في صفحة الخدمات المؤسسية لدى SaadsBrain هو البنية كلها:
«المنشأة تدفع. والجلسة تبقى ملكاً للمشارك.»
ومعنى ذلك عملياً: لا يُرفع محتوى الجلسات الفردية إلى الجهة الراعية. والمراجعة تجري أمام أهداف الارتباط المتفق عليها في البداية، لا أمام محضر لما نوقش.
وما يحصل عليه الراعي: تأكيد انعقاد الجلسات، والتقدم أمام الهدف المتفق عليه، وأي نتيجة هيكلية تحتاجها المنشأة لتتصرف — تُرفع بعلم المشارك لا من خلفه.
ولماذا ليس هذا قيداً على المشتري: لأن التنفيذي الذي يعتقد أن الكوتش يرفع تقارير للأعلى لن يستخدم الجلسات في أي شيء مهم، وستكونون قد اشتريتم حضوراً. فالسرية هي ما يجعل الارتباط ينتج شيئاً يستحق الدفع.
وكل ما يقع في باب الانضباط أو السلامة محلّه إجراؤكم أنتم لا الكوتشينج، وذلك الحدّ يُذكر للجميع في البداية لا يُكتشف لاحقاً.
قائمة تصميم البرنامج
- [ ] التغيير في جملة واحدة، متفق عليها بين الراعي والمشارك
- [ ] محادثة التعاقد الثلاثي مجدولة قبل الجلسة الأولى
- [ ] عدد الجلسات وتاريخ الانتهاء محددان، ومعهما نقطة مراجعة
- [ ] الرفع معرَّف: ماذا، ولمن، وكم مرة، وما المستثنى
- [ ] لغة التنفيذ متفق عليها مع المشارك لا مفترضة
- [ ] حماية الوقت مسؤولية شخص بعينه
- [ ] للمدير المباشر نقطة تواصل واحدة معرَّفة لا قناة مفتوحة
- [ ] متفق مسبقاً على ما يحدث إن وجب إيقاف الارتباط مبكراً
- [ ] المشارك يعرف كيف ينهيه، ويعرف أن إنهاءه مسموح
- [ ] واضح هل هذا ارتباط واحد أم بداية دفعة
والبند السابع يمنع أشيع إخفاق بعد غموض الأهداف: مدير مباشر يعامل الكوتش قناةً لرسائل لم يوصّلها بنفسه.
الأدلة: ما الذي يمكن توقعه بصدق
ستصادفون أرقاماً تدّعي مضاعفات عائد على إنفاق الكوتشينج. عاملوها بريبة. فهي غير قابلة للتحقق في منشأتكم، والدراسات خلفها نادراً ما تُقارن بحالتكم، ولا ينبغي لمقدّم خدمة أن يعرض عليكم واحداً بوصفه توقعاً. ولا يُعرض هنا أي رقم من هذا النوع.
وما يمكن النظر فيه بصورة معقولة، بالاتفاق، عند المراجعة:
- هل التغيير السلوكي المحدد المسمّى في البداية مرئي لمن سمّوه
- تقييم المشارك نفسه، وهو معلومة وإن كان ذاتياً
- تقييم المدير المباشر أمام الجملة نفسها
- هل تحرّك الموقف الذي أوجب الارتباط
- بقاء الفرد وتقدّمه، على مدى أطول من مدة الارتباط
- هل ظهرت مسألة هيكلية تستطيع المنشأة التصرف حيالها الآن — وهي نتيجة مشروعة وقيّمة كثيراً حتى حين يتحقق الهدف السلوكي جزئياً
وما لا يمكن نسبته بصدق إلى الكوتشينج: أداء الفريق، أو نتائج الأعمال، أو أي شيء له من الأسباب الأخرى ما يجعل النسبة بلا معنى. ومن يدّعيها يبيعكم حكاية.
كيف تُبنى الارتباطات هنا
العملية المؤسسية المعلنة هي الفهم ← التصميم ← التنفيذ ← التطبيق ← المراجعة، وصيغ الدخول تمتد من قائد واحد إلى كوتشينج ملحق ببرنامج قائم.
ومجالات الخدمة المؤسسية الستة هي: الكوتشينج التنفيذي وقيادات الصف الأول، وتطوير المديرين، وتطوير المسار المهني للموظفين، والحراك الداخلي وجاهزية الترقية، والتموضع المهني، ودعم الانتقال المهني — عبر ستة مستويات جمهور من المواهب الناشئة إلى التنفيذيين.
والتنفيذ بالعربية أو الإنجليزية، والمشارك هو من يختار.
والمحادثة الأولى عن النطاق لا عن بيع صيغة. أحضروا التشخيص أعلاه، وقد يكون الجواب أن أداة أخرى أنسب.
احجز مكالمة استكشافية · راسل سعد على واتساب · اطّلع على صفحة المؤسسات
في السياق السعودي
أكّدوا اللغة مع المشارك لا مع الراعي. فالتنفيذي الذي يُكوتَش بلغته الثانية يعمل بجزء من سرعة تفكيره، والراعي كثيراً ما يفترض الإنجليزية لأن الأوراق بالإنجليزية.
والتحفّظ داخل المنشأة لا يقل أهمية عن السرية خارجها. ففي فئة قيادية يعرف فيها الجميع من يُكوتَش، تشكّل طريقة وصف الارتباط داخلياً هل يُعاش استثماراً أم معالجة. ووصفه مسبقاً بوضوح يستحق الفعل.
وسياق الحوكمة يغيّر العمل. فالتنفيذي في جهة مرتبطة بالحكومة يعمل داخل هياكل اعتماد لا يعمل داخلها نظيره في القطاع الخاص، والكوتشينج الذي يتجاهل ذلك يكوتش وظيفة أخرى.
والانكشاف على المجالس واللجان شائع في هذا المستوى في الشركات المدرجة والجهات المرتبطة بالحكومة والشركات العائلية الكبيرة، وهو كثيراً ما يكون مضمون الارتباط لا تفصيلاً فيه.
والنمو السريع أوجد أدواراً قيادية أسرع مما تراكمت الخبرة. فالكوتشينج يُستخدم كثيراً لسدّ فجوة حقيقية بين شخص قادر ونطاق وصل مبكراً — وهذا استخدام مشروع، ويستحق أن يُسمّى هدفاً لا أن يُلبَس ثوب التطوير.
أسئلة متكررة
هل نطّلع على ملاحظات الكوتش؟
لا. فمحتوى الجلسات لا يُرفع إلى الراعي، والتقدم أمام الهدف المتفق عليه يُرفع. وذلك الحدّ هو ما يجعل الجلسات نافعة.
وماذا لو لم يرغب المشارك؟
فقولوا ذلك قبل البدء. فمن يُطلب منه الحضور سيحضر، ولن يحدث شيء آخر. والصف الثالث في التشخيص موجود لهذا.
كم جلسة؟
محددة في البداية، بتاريخ انتهاء ونقطة مراجعة، لا مفتوحة. وما العدد الصحيح يعتمد على الهدف وهو جزء من محادثة التصميم.
هل يمكن كوتشينج عدة تنفيذيين لدينا؟
نعم، وحيث تتكرر الفجوة نفسها تكون الدفعة أداة أفضل: تطوير القيادات للمؤسسات.
هل يوجد تقرير؟
أمام أهداف الارتباط المتفق عليها، نعم. وأمام ما قيل في جلسة، لا.
وماذا لو اكتشفتم ما ينبغي أن نعرفه؟
كل ما هو هيكلي وتحتاجه المنشأة لتتصرف يُرفع — بعلم المشارك لا من خلفه. وذلك الترتيب متفق عليه من البداية.
هل يجري هذا بالتوازي مع إجراء أداء؟
نادراً ما ينجح. فالمشارك لا يستطيع استخدام الكوتشينج بصدق وهو متشابك مع إجراء قد ينهي عمله، والجمع بينهما يضرّ بهما معاً.
ابدأوا بجملة واحدة
قبل التعاقد على شيء، اكتبوا التغيير الذي تريدونه في جملة واحدة لا تحوي كلمة «قيادة». فإن لم تستطيعوا، فتلك هي المحادثة الأولى — وهي مجانية.
خطوة تالية مناسبة لهذا الموضوع
إذا أردت دعماً لتطبيق ما قرأته، ابدأ بالخيار الأقرب إلى التحدي الذي أمامك الآن.
هل تعمل على هذا التحدي لفريق أو مؤسسة؟
استخدم مسار المؤسسات لتطوير القيادات والمديرين والتعاقب القيادي والانتقال المهني واحتياجات الكوتشينج على مستوى المؤسسة.
سعد الوقيان
كوتش مهني وتنفيذي — ICF ACC، ماجستير إدارة أعمال
سعد الوقيان يعمل كوتشاً للمهنيين والتنفيذيين من الرياض. خلف كل جلسة قرابة عقدين بين الهندسة، وتطوير الأعمال، والإدارة المالية كمدير مالي، والتحول الحكومي.
المزيد عن سعد- آخر مراجعة
اعمل على هذا مع كوتش
إذا كان القرار الذي أمامك محدداً، فجلسة واحدة أسرع عادةً من شهر إضافي من القراءة. احضر الموقف كما هو فعلاً.