تطوير القيادات للمؤسسات في السعودية
أكثر برامج تطوير القيادات لا تفشل عند التنفيذ، بل عند الانتقال إلى العمل.
البرنامج جيد. والناس يستمتعون به، ودرجات التقييم مرتفعة، وفي يوم الثلاثاء لا شيء مختلف. وهذا شائع إلى حدّ جعل منشآت كثيرة تستنتج أن المحتوى كان خاطئاً فاشترت محتوى آخر، وهو لا ينجح أيضاً — لأن المحتوى لم يكن المتغير أصلاً.
ثلاثة أمور تحدد هل ينتقل شيء، وليس أحدها داخل البرنامج:
هل يعرف مدير المشارك المباشر ما الذي يعمل عليه، وهل يعنيه؟ هل ثمة مشكلة قائمة يطبّق عليها خلال أسبوعين؟ هل يكافئ شيء في المنشأة السلوك الجديد، أم أن القديم هو الذي ما زال يُرقّى؟
فحيث تتحقق الثلاثة، ينتج أي برنامج كفء تغييراً تقريباً. وحيث لا يتحقق أيّها، لا ينتج أي برنامج شيئاً. وكل ما في هذه الصفحة مبني على ذلك.
ICF ACC · MBA · الرياض · العربية والإنجليزية
تشخيص الانتقال
قيّموا آخر برنامج نفّذتموه، أو الذي تخططون له. ٢ = نعم، ١ = جزئياً، ٠ = لا.
| الدرجة | ||
|---|---|---|
| ١ | يستطيع مدير كل مشارك تسمية ما كان ذلك الشخص يعمل عليه | |
| ٢ | أجرى المديرون محادثة مع المشاركين قبل البدء | |
| ٣ | كان لدى المشاركين مشكلة حقيقية قائمة يطبّقون عليها | |
| ٤ | كان مطلوباً منهم شيء بين الجلسات، ونظر فيه أحد | |
| ٥ | السلوك الذي نطلبه مكافأ عليه ظاهرياً لدينا | |
| ٦ | من هم أعلى بمستوى من المشاركين يتصرفون بما نعلّمه | |
| ٧ | نستطيع بعد ستة أشهر تسمية ما الذي تغيّر تحديداً | |
| ٨ | أُخبر المشاركون لماذا اختيروا |
١٣–١٦: تصميمكم سليم، واختيار المحتوى سؤال ثانوي.
٨–١٢: لديكم مشكلة انتقال، وإصلاحها أرخص من إعادة الشراء. والصفوف ١ و٢ و٤ هي الثغرات المعتادة، والثلاثة تنظيمية لا تجارية.
أقل من ٨: شراء برنامج مختلف سينتج النتيجة نفسها. أصلحوا الصفين ٥ و٦ أولاً، أو اقبلوا أنكم تشترون فعالية لا تغييراً.
والصف السادس هو الذي لا يريد أحد تقييمه. فإن كان المستوى الأعلى من المشاركين يتصرف بالعكس، فالبرنامج يعلّم الناس أن يكونوا غير من يُرقَّون، والمشاركون يدركون ذلك أسرع من الرعاة.
أي وحدة تطوّرون؟
أشيع خطأ تصميمي اختيار الصيغة قبل تسمية الوحدة. فهذه مشكلات مختلفة بنماذج تنفيذ مختلفة.
| المشكلة | الوحدة | إلى أين |
|---|---|---|
| قائد واحد أمام انتقال أو قرار أو مشكلة مع أصحاب مصلحة | الفرد | كوتشينج تنفيذي للمؤسسات |
| فريق قيادي لا يستطيع الحسم، أو يحسم ولا ينفّذ | الفريق مجتمعاً | تطوير فرق القيادة |
| طبقة من المديرين لديهم الفجوة نفسها | دفعة | كوتشينج تطوير المديرين |
| مواهب محددة قد تفقدونها أو قد تُرقّى قبل أوانها | أفراد مختارون | كوتشينج الموظفين ذوي الإمكانات العالية |
| كفاءات لا ترى مساراً لديكم فتغادر | النظام، ومعه أفراد | الحراك الداخلي وجاهزية الترقية |
| أشخاص يغادرون بقراركم | الأفراد، وسمعتكم | دعم الانتقال المهني |
| لا خليفة موثوق لمقعد يهم | أفراد مسمّون أمام مقعد مسمّى | التخطيط للتعاقب |
اقرأوا العمود الأيمن لا الأيسر. فالمشتري الذي يبدأ من الصيغة — «نريد برنامج قيادة» — ينتهي بتدخّل موجّه إلى وحدة لم تكن هي المشكلة.
ما الذي لا تشترونه
برنامجاً والمشكلة هيكلية. فإن كان الناس يغادرون لانعدام المسار، أو لأن تنفيذياً واحداً لا يُحتمل، فإنفاق التطوير يؤجّل المحادثة ويضيف تشكيكاً.
تدريباً والمستوى الأعلى لن يتغير. انظروا الصف السادس.
ورشة يومين وتتوقعون تغيير سلوك. فالورش تنقل معلومات. والسلوك يتغير بالتكرار على مشكلات حقيقية مع من ينتبه. اشتروا الورشة إن كانت المعلومة هي الحاجة، ولا تقيسوها كأنها شيء آخر.
برنامجاً للجميع. فالبرامج الشاملة هي كيف تتفادى المنشآت تقرير من يهم. وهي أيضاً سبب ألا يعرف المشاركون لماذا اختيروا — الصف الثامن.
محتوى وحده والناقص هو الانتباه. فالتدخّل الناجح كثيراً ما يكون الأرخص: أن يهتم شخص أعلى، وفق جدول.
وأي شيء يُباع ومعه مضاعف عائد. وثمة معالجة أوفى لما يمكن قياسه بصدق وما لا يمكن في كوتشينج تنفيذي للمؤسسات، وخلاصتها أن أحداً لا يستطيع التنبؤ بعائد لمنشأتكم.
ورقة التصميم
املأوها قبل التحدث إلى أي مزوّد، بما في ذلك هذا.
١ المشكلة لا الحل ما الذي يحدث ولا ينبغي، أو لا يحدث وينبغي: _____________________________________________________ ٢ الوحدة فرد / فريق / دفعة / أفراد مختارون / النظام نفسه: _____________________________________________________ ٣ من اختار المشاركين، وماذا سيُقال لهم _____________________________________________________ ٤ دور المدير المباشر ما الذي سيفعله مدير كل مشارك، تحديداً: _____________________________________________________ ٥ المشكلة القائمة ما الذي سيطبّق عليه كل مشارك خلال أسبوعين: _____________________________________________________ ٦ ما الذي سننظر فيه، ومتى _____________________________________________________ ٧ ما الذي في نظامنا يناقض ما نعلّمه _____________________________________________________ ٨ ماذا سنفعل إن كانت النتيجة هيكلية _____________________________________________________
انسخوا الكتلة — لا تحميل ولا بريد إلكتروني مطلوب.
والبند السابع هو الذي يغيّر التصاميم. فلكل منشأة جواب عنه، وتسميته مسبقاً هي الفرق بين برنامج يعمل حول التناقض وبرنامج يتظاهر بعدم وجوده.
القياس دون اختراع أرقام
سمّوا التغيير قبل البدء، بعبارات قابلة للملاحظة، لكل مشارك أو لكل دفعة. فـ«أكثر استراتيجية» لا يمكن مراجعته، و«يأتي بتوصية لا بقائمة خيارات» يمكن.
واسألوا من سمّاه لا المشاركين وحدهم. فالتقييم الذاتي معلومة وليس كافياً.
وانظروا في أفق أطول من البرنامج. فبقاء المشاركين وتقدّمهم الداخلي على مدى سنتين يقول أكثر من درجة رضا في نهاية الأسبوع السادس.
واقبلوا النتيجة الهيكلية نتيجةً. فالبرنامج الذي يُظهر ما تستطيع المنشأة التصرف حياله أنتج قيمة حتى حين تحقق الهدف السلوكي جزئياً.
ولا تنسبوا نتائج الأعمال إلى إنفاق التطوير. فالنسبة غير متاحة، وادّعاؤها يضرّ بمصداقية الطلب القادم.
كيف تُبنى الارتباطات هنا
العملية المؤسسية المعلنة هي الفهم ← التصميم ← التنفيذ ← التطبيق ← المراجعة. ومرحلتا التطبيق والمراجعة هما موضع معالجة الانتقال، ولهذا هما مرحلتان مستقلتان لا رسالة متابعة.
ومجالات الخدمة المؤسسية الستة: الكوتشينج التنفيذي وقيادات الصف الأول، وتطوير المديرين، وتطوير المسار المهني للموظفين، والحراك الداخلي وجاهزية الترقية، والتموضع المهني، ودعم الانتقال المهني.
ومستويات الجمهور الستة: المواهب الناشئة، والمساهمون الأفراد، والمديرون الجدد، والمديرون ذوو الخبرة، وقيادات الصف الأول، والتنفيذيون.
وصيغ الدخول تمتد من قائد واحد إلى كوتشينج ملحق ببرنامج قائم — وهذا يهم إن كان لديكم محتوى والفجوة في التطبيق لا في المنهج.
وفي السرية، الموقف معلن في صفحة المؤسسات: «المنشأة تدفع. والجلسة تبقى ملكاً للمشارك.» ولا يُرفع محتوى الجلسات الفردية إلى الجهة الراعية، والمراجعة تجري أمام أهداف الارتباط.
والتنفيذ بالعربية أو الإنجليزية، والمشاركون يختارون.
احجز مكالمة استكشافية · راسل سعد على واتساب · اطّلع على صفحة المؤسسات
في السياق السعودي
دعوا المشاركين يختارون اللغة. فالمدير الذي يتطور بلغته الثانية يعمل على أمرين في آن، والرعاة يفترضون الإنجليزية لأن المواد بالإنجليزية. اسألوا الدفعة لا نموذج المشتريات.
والدفعات المختلطة معتادة، وهي أصل إن استخدمها التصميم. فاختلاف الجنسيات والقطاعات واللغات الأولى في غرفة واحدة ينتج تعلّماً بين الأقران أفضل مما تنتجه دفعة متجانسة — بشرط أن تفسح الإدارة المجال له بدل أن تدع الأطلق لساناً يسيطر.
والنمو السريع أوجد أدواراً قيادية أسرع مما تراكمت الخبرة. وتلك فجوة حقيقية محددة، وتستجيب للعمل التطبيقي على مشكلات قائمة أكثر مما تستجيب للمنهج.
والجهات الحكومية والمرتبطة بها تعمل داخل هياكل اعتماد تغيّر ما يستطيع المدير فعله بما تعلّمه. والتطوير المصمَّم دون ذلك القيد يعلّم سلوكيات لا يستطيع الناس استخدامها.
والتقويم يشكّل التصميم. فرمضان والعيد والسنة الدراسية تؤثر في جدولة الدفعات ونوافذ التطبيق، والبرنامج الذي يمرّ خلالها بلا تخطيط يفقد وسطه.
والتحفّظ داخل الدفعة يهم. فحيث يكون المشاركون أقراناً يتنافسون على المقاعد نفسها، ينتقل ما يُقال في الغرفة ما لم يكن التعاقد صريحاً.
أسئلة متكررة
نفّذنا برامج من قبل ولم يتغير شيء.
قيّموا تشخيص الانتقال على آخرها. والجواب في أكثر الحالات في الصفوف ١ و٢ و٤، ولا علاقة لأيّها بالمزوّد الذي اخترتموه.
كم ينبغي أن يطول البرنامج؟
بطول يكفي لتضمين التطبيق بين الجلسات، وهذا يعني امتداداً على أشهر لا تركيزاً في أيام. والمدة أقل أهمية من الفجوة بين الجلسات.
هل تعملون مع منهجنا القائم؟
نعم — فالكوتشينج الملحق ببرنامج قائم صيغة دخول معلنة، وهي الجواب الصحيح كثيراً حيث يكون المحتوى سليماً والانتقال ليس كذلك.
ما حجم الدفعة؟
صغيرة بما يتكلم فيها الجميع. وما بعد ذلك سؤال جدولة لا تصميم.
هل تقدّمون تقارير؟
أمام أهداف الارتباط المتفق عليها في البداية، نعم. وأمام ما قاله الأفراد في الجلسات، لا.
هل نبدأ بفريق واحد أو قائد واحد؟
نعم، وهي الطريقة المعقولة كثيراً لاختبار هل ينتقل التصميم قبل الالتزام بميزانية عبر طبقة كاملة.
وماذا لو قال التشخيص إن مشكلتنا هيكلية؟
إذن وفّرتم ميزانية البرنامج، وتلك نتيجة أفضل من إنفاقها. والبند الثامن في ورقة التصميم موجود ليُحسم هذا مسبقاً لا ليُتنازع فيه لاحقاً.
ابدأوا بالوحدة
قبل الصيغة، وقبل المزوّد، وقبل الميزانية: سمّوا المشكلة وسمّوا الوحدة. فأكثر البرامج المخيّبة كانت مصوَّبة بدقة نحو الشيء الخطأ.
خطوة تالية مناسبة لهذا الموضوع
إذا أردت دعماً لتطبيق ما قرأته، ابدأ بالخيار الأقرب إلى التحدي الذي أمامك الآن.
هل تعمل على هذا التحدي لفريق أو مؤسسة؟
استخدم مسار المؤسسات لتطوير القيادات والمديرين والتعاقب القيادي والانتقال المهني واحتياجات الكوتشينج على مستوى المؤسسة.
سعد الوقيان
كوتش مهني وتنفيذي — ICF ACC، ماجستير إدارة أعمال
سعد الوقيان يعمل كوتشاً للمهنيين والتنفيذيين من الرياض. خلف كل جلسة قرابة عقدين بين الهندسة، وتطوير الأعمال، والإدارة المالية كمدير مالي، والتحول الحكومي.
المزيد عن سعد- آخر مراجعة
اعمل على هذا مع كوتش
إذا كان القرار الذي أمامك محدداً، فجلسة واحدة أسرع عادةً من شهر إضافي من القراءة. احضر الموقف كما هو فعلاً.