تطوير فرق القيادة: بناء فريق قيادي أكثر فاعلية

القرارات لا تثبت. يُتفق على شيء ثم يُعاد التفاوض عليه بهدوء، أو تنفّذه إدارتان بطريقتين. والمشكلة تحته لا تكاد تكون التزاماً؛ بل أن القرار لم يُتخذ أصلاً — انتهى الاجتماع وخرج كل واحد بفهم مختلف لما تقرر.

الخلاف يقع بعد الاجتماع لا فيه. فحديث الممر أصدق من الغرفة. وهذا أوثق الأعراض، وهو عن الأمان عادةً لا عن التأدب.

الرئيس التنفيذي هو المُوحِّد الوحيد. فكل مسألة عابرة للإدارات تمرّ عبر شخص واحد، فيصير عنق الزجاجة والوحيد الذي يرى الكل. والفريق الذي لا يستطيع حلّ شيء أفقياً ليس فريقاً.

الأعضاء يدافعون عن إداراتهم لا عن المنشأة. مواقف متوقعة، ونتائج متفاوَض عليها، واتفاق ضمني ألا يتحدى أحد نطاق الآخر. وهو منطقي فردياً ومكلف جماعياً.

الفريق مهذّب وغير منتج. اجتماعات لطيفة، ولا أحد صعب، ولا شيء صعب يُناقَش. ويُخلط بينه وبين الفريق السليم كثيراً.

والعرضان الأولان يسافران معاً عادةً، والثاني هو ما يُشتغل عليه: فالفريق الذي يستطيع الخلاف في الغرفة يكفّ عن حاجته إلى الممر.

يقيّمه كل عضو منفرداً قبل أي نقاش. ومقارنة الدرجات هي التدخّل — فالفجوة بين رؤى الأعضاء للفريق نفسه أكبر دائماً تقريباً من أي درجة فردية.

٢ = صحيحة باستمرار، ١ = أحياناً، ٠ = نادراً.

قارنوا التشتت لا المتوسط. فالفريق الذي تتراوح درجاته في البند نفسه بين ٠ و٢ لديه مشكلة أكبر من فريق متوسطه ١ في كل البنود، لأن ذلك يعني أن الأعضاء لا يصفون المنشأة نفسها.

والبند التاسع هو الأحدّ. فالفريق الذي لم يغيّر قراراً بسبب حجة خلال ثلاثة أشهر إما متوائم بشكل استثنائي، وإما لا يقرر شيئاً في الغرفة أصلاً.

هو: عمل منظّم على كيف يعمل الفريق، باستخدام قراراته الحقيقية مادةً. يجري على مدى أشهر، في اجتماعات الفريق نفسها كما في الجلسات، وينتج اتفاقات يلزم الفريق نفسه بها.

وليس رحلة عمل. فاللقاءات الخارجية نافعة وليست تطويراً. تتحسن العلاقات، ويعود الجميع، ويكون اجتماع الثلاثاء هو الاجتماع نفسه.

وليس تحليل أنماط الشخصية. فالأنماط مدخل حوار مشروع وتدخّل رديء. والفريق الذي يعرف أنماط أعضائه ولا يزال عاجزاً عن الحسم تعلّم مفردات لا سلوكاً.

وليس بناء فريق ترفيهياً. فالمشكلة في هذا المستوى نادراً ما تكون أن الناس لا يحبون بعضهم، بل كثيراً أنهم يحبون بعضهم أكثر من أن يقولوا الصعب.

وليس بديلاً عن قرار بشأن عضو. فإن كان شخص واحد هو المشكلة والجميع يعلم، صار تطوير الفريق طريقة متقنة لعدم قول ذلك — وسيلاحظ الفريق.

مخرَج هذا العمل قصير ومحدد. والفريق الذي ينتجها ويلتزم بها يكون قد أدى أكثر ما هنالك.

كيف نقرر
من يقرر ماذا، بحسب نوع القرار:
______________________________________________________
ما معنى «تقرر» لدينا، وكيف نوثّقه:
______________________________________________________
ماذا نفعل حين لا نتفق:
______________________________________________________

كيف نختلف
ما نلتزم بقوله في الغرفة:
______________________________________________________
ما سنتوقف عنه في الممر:
______________________________________________________

ما ندين به لبعضنا
ما يحتاجه كل عضو من الآخرين لينجح:
١. ___________________________________________________
٢. ___________________________________________________
٣. ___________________________________________________
٤. ___________________________________________________

ما نوقفه
الاجتماع أو التقرير أو الطقس الذي ننهيه:
______________________________________________________

المراجعة
تاريخ إعادة تقييم التشخيص: ___________________________

انسخوا الكتلة — لا تحميل ولا بريد إلكتروني مطلوب.

و«ما نوقفه» ليس زينة. فاتفاقات جديدة تُضاف إلى تقويم لم يتغير اتفاقات لا يلتزم بها أحد. وإنهاء اجتماع دوري واحد أوثق دليل على أن الفريق غيّر شيئاً فعلاً.

حين تكون المشكلة الحقيقية شخصاً واحداً. عالجوا ذلك أولاً، منفصلاً، وبصدق.

حين لا يشارك الرئيس التنفيذي عضواً. فأعراف الفريق القيادي يضعها سلوك شخص واحد إلى حد بعيد، والعمل الذي يستثنيه عمل على الوحدة الخطأ.

حين تكون إعادة هيكلة قادمة. فالاتفاقات التي يضعها فريق على وشك تغيير شكله لا تنجو منه. انتظروا، أو اعملوا مع الفريق الذي سيوجد.

حين يُستخدم لتفادي خلاف استراتيجي. فبعض الفرق ليست لديها مشكلة ديناميكيات، بل لديها شخصان يختلفان فعلاً على الاتجاه ولم يُحسم ذلك الخلاف قط. وتلك محادثة استراتيجية، وإلباسها ثوب التطوير يؤجّلها.

العملية المؤسسية المعلنة هي الفهم ← التصميم ← التنفيذ ← التطبيق ← المراجعة، ومرحلة الفهم في عمل الفريق أطول: محادثات فردية مع كل عضو قبل العمل الجماعي، لأن مقارنة التشخيص تعتمد على صراحة لا ينتجها الوضع الجماعي من أول مرة.

وصيغ الدخول تمتد من قائد واحد إلى عمل ملحق ببرنامج قائم. والتنفيذ بالعربية أو الإنجليزية، والفريق يختار.

وفي السرية، الموقف المعلن في صفحة المؤسسات ينطبق هنا أيضاً: «المنشأة تدفع. والجلسة تبقى ملكاً للمشارك.» فما يقوله الأعضاء فردياً لا يُرفع إلى الجهة الراعية ولا إلى بعضهم؛ وما يتفق عليه الفريق معاً فهو للفريق.

احجز مكالمة استكشافية · راسل سعد على واتساب · اطّلع على صفحة المؤسسات

الهرمية تشكّل ما يُقال في الغرفة، وليست العائق الذي يُوصف به أحياناً. فتوقير الأقدمية والخلاف الصادق متوافقان، والذي يمنع الثاني عادةً غياب آلية متفق عليها لا وجود الأول. والفرق التي تسمّي كيف يقع الخلاف — من يتكلم متى، وكيف يُصاغ الاعتراض — تصل أسرع من التي يُقال لها كونوا أكثر انفتاحاً.

والفرق القيادية المختلطة معتادة، واختلاف اللغات الأولى يعني أن «اتفقنا» قد تعني شيئين فعلاً. وتوثيق القرارات كتابةً، باللغة التي يعمل بها الفريق، يحسم من النزاعات أكثر مما يحسمه أي تدخّل سلوكي.

وحيث يكون رئيس المجلس أو المالك أو المجلس قريباً من الفريق التنفيذي، يكون الحدّ بين قرارات الفريق وقرار المالك جزءاً من اتفاق العمل لا ظرفاً في الخلفية. وتسميته متأخرة عادةً.

وفي الشركة العائلية قد يقع القرار الحقيقي خارج الفريق الرسمي. والعمل الذي يفترض أن الفريق الرسمي يقرر سينتج اتفاقات لا تتبعها المنشأة.

والتقويم والإيقاع. فرمضان والعيد والسنة الدراسية تؤثر في توفر القيادات، وعمل الفريق الممتد على أشهر يخطط حولها لا من خلالها.

كم يستغرق هذا؟

أشهر لا أيام، لأن المادة هي قرارات الفريق الحقيقية وهي تصل بجدولها هي.

هل يكفي لقاء خارجي؟

يكفي، وسيكون ممتعاً. فإن أردتم تغيير اجتماع الثلاثاء، فعلى العمل أن يمسّ اجتماع الثلاثاء.

هل يحضر الرئيس التنفيذي؟

نعم، عضواً. فأعراف الفريق انعكاس لسلوك شخص واحد إلى حد بعيد، وغيابه يجعل العمل شكلياً.

وماذا لو رفض عضو المشاركة؟

شائع، ويستحق الفهم لا التجاوز. فهو أحياناً تشكيك في الإجراء، وأحياناً أدق قراءة في الغرفة لشيء لم يسمّه أحد.

هل تستخدمون أدوات تقييم؟

حيث تخدم الحوار، ولا تكون هي التدخّل أبداً. فالفريق الذي يتعلم توزيع أنماطه ولا يغيّر شيئاً اشترى مفردات.

نحن فريق جديد.

إذن هذا أرخص وأسرع مما سيكون في أي وقت لاحق. فاتفاقات العمل الموضوعة في الشهر الثاني تُعتمد، وهي نفسها في السنة الثالثة تصحيح.

هل تعملون مع فريقنا ومع تنفيذيينا أفراداً؟

نعم، والحدّ يحتاج ذكراً في البداية: كوتشينج تنفيذي للمؤسسات يوضح كيف تعمل السرية الفردية بجوار عمل الفريق.

اطلبوا من كل عضو تقييم البنود العشرة وحده قبل أي نقاش. ثم قارنوا التشتت. وأكثر الفرق القيادية تكتشف أنها لا تصف المنشأة نفسها — وتلك النتيجة وحدها تغيّر الاجتماع القادم.

احجز مكالمة استكشافية · راسل سعد على واتساب