كوتشينج للمدير الجديد: قيادة الفريق للمرة الأولى
المشكلة في أول وظيفة إدارية ليست أنك لا تعرف كيف تبدو الإدارة الجيدة. لقد كان لك مديرون، وأنت تعرف.
المشكلة أن الوظيفة مصنوعة من لحظات تصل بلا إنذار. يخبرك أحدهم أن عمله سيتأخر، فتملك ثلاث ثوانٍ لتقرر هل تتفهّم أم تثبت على المعيار. ويسألك أحد أفراد الفريق سؤالاً لا تستطيع الإجابة عنه بصدق دون إفشاء ما قيل لك سراً. ويقول أفضل موظف لديك عبارة فيها استخفاف بزميل، وعليك أن تردّ الآن، أمام اثنين آخرين.
ولا يمكنك أن تقرأ طريقك عبر هذه اللحظات. هي تُتعلَّم في الممارسة، والدعم النافع هو الذي يلقاك بينها — ولهذا فإن جلسة واحدة شكل خاطئ لهذا غالباً، والإيقاع المنتظم هو الشكل الصحيح.
هذه الصفحة عن ذلك الدعم. أما النسخة المنظّمة لأشهرك الثلاثة الأولى ففي أول 90 يوماً كمدير جديد، وهي مجانية؛ اقرأها أولاً.
ICF ACC · MBA · الرياض · العربية والإنجليزية
خمسة أمور تتغيّر ولا يحذّرك منها أحد
صارت كلماتك أثقل. فالملاحظة العابرة منك صارت قراراً عند من سمعها. والمديرون الجدد يتسببون باستمرار في عمل لم يقصدوا التسبب فيه.
وصار مخرَجك غير مرئي. كنت تنهي الأسبوع وبيدك شيء صنعته. والآن تنهيه وقد أجريت إحدى عشرة محادثة ولم تنتج شيئاً تشير إليه، فتشعر أنك لم تفعل شيئاً. وهذا الشعور أشيع سبب لعودة المديرين الجدد بهدوء إلى أداء العمل بأنفسهم.
وصرت تحمل معلومات لا تستطيع مشاركتها. بعضها عن أشخاص تحبهم. وهذا أوحش أجزاء السنة الأولى، والجزء الذي لا يذكره أحد.
وصرت أنت عنق الزجاجة. الأمور تنتظرك. وبطؤك لم يعد مشكلة شخصية، بل مشكلة فريق.
وصار أقرانك فريقك. أو أسوأ: بعضهم صار وبعضهم لم يصر.
مسطرة التأمل
قيّمها شهرياً لا مرة واحدة. فالمقصود الاتجاه لا الرقم. ٢ = صحيحة باستمرار، ١ = أحياناً، ٠ = نادراً.
| العبارة | الدرجة | |
|---|---|---|
| ت١ | أعطيت أحدهم هذا الشهر عملاً كنت سأؤديه أفضل وأسرع بنفسي | |
| ت٢ | تركت شيئاً يُؤدى بمستوى دون مستواي دون أن أتدخل | |
| ت٣ | يستطيع فريقي الإجابة عن الأسئلة المعتادة بدوني | |
| ح١ | قلت أمراً صعباً مباشرةً هذا الشهر، خلال أسبوع من ملاحظته | |
| ح٢ | يعرف أحد أفراد فريقي موقعه عندي بالضبط | |
| ح٣ | أثنيت ثناءً محدداً على شيء محدد | |
| و١ | امتصصت ضغطاً من الأعلى بدل تمريره كما هو | |
| و٢ | دافعت عن قرار لفريقي لم أكن موافقاً عليه تماماً | |
| ن١ | أعرف ما الذي يُفترض أن أفعله بوقتي، وأفعله غالباً | |
| ن٢ | لديّ أين آخذ ما لا أستطيع قوله في العمل |
التفويض (ت) من ٦: _____ المحادثات (ح) من ٦: _____ الحماية (و) من ٤: _____ الذات (ن) من ٤: _____
وأدنى كتلة لديك هي شهرك. لا تشتغل على الأربع. فالمديرون الجدد الذين يحاولون تحسين كل شيء لا يحسّنون شيئاً، ويُنهكون أنفسهم في ذلك.
و«ت١» و«ت٢» المشكلة نفسها من جهتين، وهي الأشيع: تستطيع أداء العمل، فتؤديه.
و«ن٢» هي التي يسجّل فيها الناس صفراً ثم يتجاوزونها. فالمدير الجديد الذي لا يجد أين يضع الأمور الصعبة يحملها إلى المحادثة التالية، ويشعر الفريق بذلك قبل أن يستطيع أحد تسميته.
أربع طرق يتعثر بها المدير الجديد
المنفِّذ. ما زال يؤدي العمل، لأنه أسرع ولأنه ما زال يشبه الإنتاجية. العلامة: ساعاتك أطول من قبل وفريقك أقل تحميلاً. والعلاج ميكانيكي: سلّم شيئاً كل أسبوع ولا تستعده.
الصديق. لا يستطيع الثبات على المعيار مع من كانوا أقراناً. العلامة: معايير تنزلق بهدوء وأنت تلتمس الأعذار. والعلاج ليس أن تتباعد، بل محادثة صريحة واحدة عمّا تغيّر، ولا يكاد أحد يجريها.
الناقل. يمرّر الضغط إلى الأسفل كما وصله بالضبط. العلامة: فريقك قلق بقدر قلقك. وجزء من الوظيفة أن تكون مُرشِّحاً — لا أن تخفي، بل أن تقرر ما الذي ينفعهم حمله.
الغائب. يتفادى المحادثة الصعبة حتى تصير مشكلة رسمية. العلامة: تعيد المحادثة نفسها في رأسك منذ ستة أسابيع. والعلاج موعد نهائي لا مزيد شجاعة.
وأكثر المديرين الجدد اثنان من هؤلاء، غالباً المنفِّذ وواحد آخر.
ورقة العمل الأسبوعية
عشر دقائق يوم الخميس. وهي قصيرة لأن ما هو أطول لا ينجو من الأسبوع الثاني.
شيء واحد سأفوّضه الأسبوع القادم ماذا: _____________________________________________ لمن: ______________________________________________ كيف يبدو «جيد بما يكفي»: __________________________ لن أستعيده حتى لو: ________________________________ محادثة واحدة أتفاداها مع من: ____________________________________________ ما أحتاج قوله فعلاً، في جملة واحدة: ___________________________________________________ بحلول متى: ________________________________________ شيء فعلته هذا الأسبوع ولم يكن يستطيعه غيري ___________________________________________________ شيء فعلته هذا الأسبوع كان ينبغي أن يفعله غيري ___________________________________________________
انسخ الكتلة — لا تحميل ولا بريد إلكتروني مطلوب.
والسطران الأخيران هما التمرين كله. فعلى مدى ثمانية أسابيع يريانك بخط يدك هل تصير مديراً، أم منفّذاً فرداً مشغولاً جداً بمسمى أكبر.
أصعب أربع محادثات في السنة الأولى
لكل واحدة جملة افتتاح تجعلها ممكنة.
أن تخبر زميلاً سابقاً أن عمله دون المستوى. «أريد أن أتحدث في أمر، وسيكون غير مريح لكلينا بسبب ما كنا عليه قبل ستة أشهر. وسأقوله بوضوح رغم ذلك.»
أن تقول «لا» لمديرك. «أستطيع فعل ذلك، وهذا ما لن يُنجَز مقابله. أيّهما تفضّل؟»
أن تخبر أحدهم أنه لم يحصل على ما أراد. «الجواب كان لا، وأريد أن أعطيك السبب الحقيقي لا سبباً مريحاً.»
أن تعترف لفريقك بخطئك. «أنا قررت ذلك وكان قراراً خاطئاً. وهذا ما أخطأت فيه، وهذا ما سنفعله بدلاً منه.» وهي الأقل كلفة والأكثر إخافةً للمديرين الجدد.
ما الذي يفعله الكوتشينج هنا وما الذي لا يفعله
في النطاق:
- [ ] المحادثة التي تتفاداها الآن، مُتدرَّباً عليها حتى تصير قابلة للقول
- [ ] التفويض خطةً محددة لا مبدأً
- [ ] معرفة ما يتوقعه مديرك منك فعلاً، وهو غير معلن غالباً
- [ ] انتقال «الزميل السابق» حيث ينطبق
- [ ] مكان تأخذ إليه ما لا تستطيع قوله في العمل
- [ ] ملاحظة أي الأنماط الأربعة أنت فيه قبل أن يترسّخ
خارج النطاق:
- [ ] إدارة فريقك عنك، أو التدخل في منشأتك
- [ ] أي وعد بأداء فريقك
- [ ] تدريب تقني أو تخصصي في مجالك
- [ ] برنامج تهيئة منظّم، وذلك شأن جهة عملك
- [ ] خطة التسعين يوماً لمرة واحدة، وهي مجانية: أول 90 يوماً كمدير جديد
كيف يجري ذلك هنا
لا يوجد منتج باسم «كوتشينج المدير الجديد» في قائمة الخدمات. والانتقال إلى القيادة أحد مجالات العمل الفردي المعلنة، ويُخدَم عبر الارتباطات القائمة — وفي هذه الحالة تحديداً يهم الشكل أكثر من المعتاد.
الكوتشينج الجماعي الشهري — ٣٩٩ ريالاً شهرياً. جلسات جماعية منتظمة، ومعها ملاحظات وخطط عمل ودعم عبر واتساب بين الجلسات. وهذا كثيراً ما يكون الشكل الصحيح لأي كوتشينج مدير جديد، لأن مشكلاتك تصل أسبوعياً وبقطع صغيرة، والإيقاع المنتظم بدعم بينيّ يناسب ذلك أكثر مما تناسبه ساعة واحدة. وهو أيضاً أقل الخيارات كلفةً في القائمة، ويستحق قول ذلك صراحةً.
Navigate Workplace Challenges — ارتباط لمرة واحدة، سعره غير منشور ويُحسم في المكالمة الاستكشافية. الشكل المناسب حين يكون ثمة موقف واحد محدد — شخص، أو خلاف، أو قرار — لا انتقال عام.
Solve Critical Career Challenges — ٣٦٠٠ ريال، جلستان في ساعتين، تشملان تقييم شخصية العمل ومتابعة ستة أشهر. الشكل المناسب حين يتشابك الانتقال الإداري مع سؤال أكبر عن اتجاهك.
والجلسات بالعربية أو الإنجليزية.
والمبالغ أعلاه هي الأسعار المدرجة حالياً، وتُؤكَّد قبل الاتفاق على شيء.
احجز مكالمة استكشافية · راسل سعد على واتساب · تصفح جميع الخدمات
في السوق السعودي
إدارة الزملاء السابقين أشيع موقف إداري أول هنا، لأن أكثر الأدوار الإدارية الأولى ترقيات داخلية لا تعيينات خارجية. والمحادثة الصريحة عمّا تغيّر تهم أكثر من أي حركة أخرى تقوم بها: وتدريب مقابلة الترقية يعالج النسخة التي سُئلت عنها في العملية نفسها.
والعمر والأقدمية لهما وزن، والمدير الجديد الأصغر من بعض فريقه أمام ديناميكية حقيقية يتعامل معها لا شعور يتجاهله. والوضوح المباشر ينفع هنا أكثر مما تنفع السلطة.
والفرق المختلطة أمر معتاد. فاختلاف الجنسيات واللغات الأولى وأعراف العمل داخل فريق واحد يعني أن ما يبدو لك واضحاً قد لا يكون واضحاً للجميع. والتحقق مما سمعه الشخص، بدل الافتراض، عادة تستحق البناء مبكراً.
واحسم لغة عمل فريقك عن قصد لا بالتخلّف، خصوصاً في الاجتماعات التي يُتخذ فيها قرار. فمن يعمل بلغته الثانية يحتاج أن يُذكر القرار مرتين ويُكتب مرة.
والتحفّظ صار جزءاً من الوظيفة. فما تعرفه عن فريقك ليس مادة حديث، وفي سوق مترابط تنتقل عادة الحديث عن الناس.
أسئلة متكررة
رُقّيت قبل ثلاثة أسابيع وأنا أتعثر بالفعل.
هذه هي التجربة الطبيعية لا إشارة. فالسنة الأولى في الإدارة صعبة على الجميع، والربع الأول أصعب أجزائها.
أليس على جهة عملي توفير هذا؟
في المثالي نعم، وكثير منها لا يفعل. فإن كان لدى منشأتك برنامج فاستخدمه أولاً — وهذا للفجوة لا للبديل.
هل يجعل الكوتشينج فريقي يؤدي أفضل؟
لا مباشرةً، ومن يَعِد بذلك يبالغ. فهو يعمل على ما تفعله أنت، وهو المتغير الوحيد الذي تتحكم فيه.
كم يحتاج الناس عادةً؟
الانتقال يستغرق نحو سنة، والجزء الحادّ منه أول ثلاثة إلى أربعة أشهر. ولهذا يكون الإيقاع الشهري أنسب غالباً.
لا أظن أنني أريد أن أكون مديراً.
نتيجة مشروعة وتستحق أن تُؤخذ بجدية لا أن تُدفع بالقوة: المسار الفني أم الإداري.
مشكلتي شخص واحد بعينه.
إذن هي موقف لا انتقال، والشكل مختلف: ارتباط واحد مركّز لا إيقاع. والمحادثات الصعبة في العمل هي النسخة المجانية.
ابدأ بالمسطرة
قيّم العبارات العشر الليلة، وجد أدنى كتلة لديك، واشتغل عليها شهراً. فأكثر المديرين الجدد يحاولون إصلاح أربعة أشياء دفعة واحدة، ولهذا لا يتحرك شيء.
خطوة تالية مناسبة لهذا الموضوع
إذا أردت دعماً لتطبيق ما قرأته، ابدأ بالخيار الأقرب إلى التحدي الذي أمامك الآن.
سعد الوقيان
كوتش مهني وتنفيذي — ICF ACC، ماجستير إدارة أعمال
سعد الوقيان يعمل كوتشاً للمهنيين والتنفيذيين من الرياض. خلف كل جلسة قرابة عقدين بين الهندسة، وتطوير الأعمال، والإدارة المالية كمدير مالي، والتحول الحكومي.
المزيد عن سعد- آخر مراجعة
اعمل على هذا مع كوتش
إذا كان القرار الذي أمامك محدداً، فجلسة واحدة أسرع عادةً من شهر إضافي من القراءة. احضر الموقف كما هو فعلاً.