أول 90 يوماً كمدير جديد: خطة عملية للبدء

اللقاء الفردي ذو الأسئلة الأربعة

أعلى ما هو متاح لك قيمةً في الشهر الأول، وأكثر المديرين الجدد يهدرونه على «حدّثني عن نفسك».

احجز خمساً وأربعين دقيقة مع كل شخص. واسأل هذه الأربعة بهذا الترتيب، واكتب الأجوبة.

١. ما الذي تفعله ولا أعرف عنه؟ كل أحد تقريباً يحمل شيئاً غير مرئي. وهذا السؤال يجده، وهو أيضاً الذي يجعل الناس يشعرون أنهم مرئيون. ٢. ما أكثر شيء مزعج في العمل هنا وأستطيع أنا تغييره؟ وعبارة «وأستطيع أنا تغييره» حاملة للمعنى: تُبقي الجواب داخل نطاقك، وتشير إلى أنك تنوي فعل شيء. ٣. ما الذي كان يفعله المدير السابق وتريدني أن أُبقي عليه؟ يمنعك من إزالة شيء يقدّره الناس دون قصد، وهو طريقة لبقة لمعرفة سلفك دون دعوة إلى انتقاده. ٤. ما الذي تحتاجه مني ولم تكن تحصل عليه؟ الأكثر إحراجاً والأكثر نفعاً. ثم اصمت.

ولا تَعِد بشيء في هذه اللقاءات. فـ«هذا مفيد، دعني أفكر فيه» جواب كامل، وهو يحميك في الشهر الثالث.

بقية ما وُضع له الشهر الأول

اعرف ما يريده مديرك أنت فعلاً. اسأله مباشرة: كيف يبدو الأداء الجيد عند التسعين يوماً، وما الذي سيقلقك؟ فأكثر المديرين الجدد يخمّنون هذا سنة كاملة.

وتعلّم كيف تُتخذ القرارات فعلاً، بما فيها ما لا يكتبه أحد: من يُستشار، ومن يستطيع الإيقاف، وما صلاحيتك أنت. واسأل مديرك صراحةً: ما الذي أقرره وحدي، وما الذي تريد أن تعرف به أولاً؟

وجد الشيء الذي يشتكي منه الجميع. بحلول الأسبوع الثالث سيكون ظاهراً، لأن ثلاثة أشخاص مختلفين سيذكرونه دون سؤال. وهو تغييرك في الشهر الثالث غالباً.

وأبقِ ما يفعله الفريق الآن كما هو. حتى الأجزاء التي تبدو غير كفؤة. فأنت لا تعرف بعد لماذا وُجدت.

قل رأيك الناشئ بصوت مسموع، على هيئة سؤال. «يبدو لي أن خطوة الاعتماد هي حيث تتعثر الأمور — هل هذا صحيح أم أنني أقرؤها خطأً؟» وهكذا تكتشف أنك مخطئ قبل أن يكلّفك ذلك.

وابدأ التفويض عن قصد. شيء كل أسبوع، ومعه اتفاق مسبق على شكل «جيد بما يكفي». فإن كنت ما زلت تؤدي العمل في الشهر الثاني، فستؤديه في الشهر الثاني عشر.

وأجرِ أول محادثة صعبة صغيرة. لا الكبيرة، بل الصغيرة: موعد فات، أو نبرة في اجتماع. فإجراء صغيرة مبكراً يجعل الكبيرة ممكنة لاحقاً، والمدير الذي لم يقل شيئاً تصحيحياً خلال ستين يوماً يكون قد علّم فريقه أنه لن يفعل: المحادثات الصعبة في العمل.

وسمِّ التغيير الواحد الذي ستُحدثه. اكتبه. واحد.

وأخبر مديرك ما هو وقِسه على ما يتوقعه.

تغيير واحد مكتمل وظاهر يتفوق على خمسة بدأت. فالمدير الذي يغيّر خمسة أشياء في الربع الأول لا يغيّر شيئاً، ويُنهك الفريق، ويُذكر بالاضطراب.

اختر ما اشتكى منه الجميع لا ما يثير اهتمامك أكثر. فالأول يشتري لك رصيداً، والثاني يشتري لك سمعة صاحب هوايات.

ونفّذه مع الفريق لا عليهم. قل ما الذي تغيّره ولماذا، واسأل ما الذي سينكسر، وغيّر الخطة إن أخبرك أحدهم بما لم تكن تعرفه.

ثم ثبّته. فالتغيير الذي يرتدّ في الشهر الخامس أسوأ من لا تغيير. ومن يملكه بعد إعلانك هو السؤال كله.

وقل حين ينتهي. فالمديرون الجدد يقصّرون في إعلان الاكتمال، فيعيش الفريق تغييراً بدأ ولم يُغلقه أحد.

تعريف مديري للأداء الجيد عند ٩٠ يوماً
(بكلماته هو، بعد أن سألته)
______________________________________________________

الأيام ١–٣٠ — تعلّم
قابلت الجميع فردياً وسألت الأسئلة الأربعة:   ___ / ___
كيف تُتخذ القرارات هنا: ______________________________
ما الذي أقرره وحدي: __________________________________
الشيء الذي اشتكى منه ثلاثة: __________________________
ما الذي لن أغيّره بعد: _______________________________

الأيام ٣١–٦٠ — قرّر
رأيي بعد اختباره بصوت مسموع: ________________________
ما الذي كنت مخطئاً فيه: ______________________________
ما فوّضته حتى الآن (واحد أسبوعياً): __________________
أول محادثة صعبة صغيرة، أُجريت في: ____________________
التغيير الواحد: ______________________________________
اتُّفق عليه مع مديري في: _____________________________

الأيام ٦١–٩٠ — غيّر
ما الذي أغيّره ولماذا، في جملتين:
______________________________________________________
من يملكه بعد إعلاني: _________________________________
ما الذي قد ينكسر: ____________________________________
أُعلن اكتماله في: ____________________________________

عند ٩٠ يوماً
ما الذي اختلف لأنني هنا: _____________________________
ما الذي أخطأت فيه: ___________________________________
لماذا وُضع الشهر الرابع: _____________________________

انسخ الكتلة — لا تحميل ولا بريد إلكتروني مطلوب.

• [ ] هل فعلت هذا الأسبوع شيئاً كان ينبغي أن يفعله أحد في فريقي؟
• [ ] هل قلت أمراً صعباً كنت أؤجّله؟
• [ ] هل أخبرني أحد بشيء لم أرغب في سماعه؟ وإن لم يحدث، فلماذا؟
• [ ] هل ما زلت على مسار تغيير واحد، أم بدأت أنجرف نحو ثلاثة؟
• [ ] بماذا وعدت هذا الأسبوع، ولمن؟
• [ ] ما الذي أتفاداه، ومتى سأفعله؟

والسؤال الثالث نظام إنذار مبكر. فالفريق الذي يتوقف عن إخبارك بما لا يريحك في الشهر الثاني هو فريق ستفاجئك أخباره في الشهر الثامن.

إعادة الهيكلة. لا تملك المعلومات، وإعادة التنظيم مبكراً أشيع أخطاء الربع الأول.

إعلان رؤية. لا أحد يريد رؤية ممن أمضى أحد عشر يوماً. قل ما الذي ستتعلّمه بدلاً منها.

انتقاد سلفك. حتى حين يكون الانتقاد مستحقاً، وحتى حين يبدأه الفريق. فمن عمل معه يسمع شيئاً عن كيف ستتحدث عنهم لاحقاً.

توظيف أو إنهاء خدمة أحد دون اضطرار. فإن كان يحتمل ستين يوماً فدعه.

الوعد بإصلاحات في اللقاءات الفردية. انظر أعلاه. أنصت، ودوّن، وقرر لاحقاً.

العمل أربع عشرة ساعة لإثبات شيء. فهو يثبت أنك لا تفوّض، ويضع إيقاعاً سيلزمك الاستمرار عليه.

موظف ضعيف الأداء تحمّله الجميع. لا تتصرف في الشهر الأول، ولا تتركه بعد الثالث. واعرف ما الذي قيل له فعلاً — والجواب كثيراً «لا شيء»، وذلك يغيّر ما ينبغي أن تفعله أولاً.

فريق في خلاف. افهم الروايتين منفصلتين قبل أن تقول شيئاً لأي طرف. فتدخّلك الأول سيُقرأ انحيازاً سواء كان كذلك أم لا.

سلف كان محبوباً. لا تنافسه. قل صراحةً إنك ستفعل بعض الأمور بطريقة مختلفة وإنك لا تحاول أن تحلّ محله، واعنِ ذلك.

سلف كان غير محبوب. رصيدك مؤقت وليس لك — هو ارتياح. وينفد نحو الشهر الرابع، فأنفقه على التغيير الواحد.

فريق أذكى منك في العمل التقني. طبيعي، ويزداد كلما صعدت. وقيمتك ليست أن تكون الأفضل في العمل؛ قل ذلك مبكراً فيكفّ عن أن يكون سؤالاً.

أكثر الأدوار الإدارية الأولى هنا ترقيات داخلية، فغالباً كان فريقك يعرفك زميلاً. والمحادثة الصريحة عمّا تغيّر أعلى ما تستطيع فعله قيمةً في الأسبوع الأول، ولا يكاد أحد يجريها.

والعمر والأقدمية لهما وزن. فإن كان بعض فريقك أكبر منك سناً أو أطول خدمة، فعامل ذلك ديناميكيةً حقيقية لا شيئاً يُتجاهل. والوضوح المباشر والاحترام الظاهر لخبرتهم يفعلان أكثر مما تفعله السلطة.

والفرق المختلطة معتادة، وما يبدو لك تعليمات واضحة قد لا يُقرأ كذلك لدى الجميع. فتحقق مما سمعه الناس بدل الافتراض، خصوصاً في القرارات.

واحسم لغة اجتماعاتك عن قصد، وكل ما يُقرَّر فاذكره مرتين واكتبه مرة.

ورمضان والعيد والتقويم الدراسي تشكّل تسعينك إن وقعت داخلها. خطّط نافذة التغيير حولها لا من خلالها.

ماذا لو طُلب مني إحداث تغييرات فوراً؟

قل ما الذي ستغيّره في الثلاثين يوماً الأولى، وما الذي تحتاج إلى الستين لفهمه. وتسمية تاريخ تكفي عادةً، وهي أفضل من المقاومة أو الامتثال الأعمى.

ورثت فريقاً لا يريدني.

شائع حيث تُجوهل ترشيح داخلي. عالجه مبكراً ومرة واحدة، مباشرةً مع ذلك الشخص، ثم احكم عليه بعمله لا بخيبته.

كم أؤدي من العمل بنفسي؟

أقل كل أسبوع. فبعض الانخراط التقني يُبقيك ذا مصداقية، وأداء العمل يُبقي فريقك صغيراً.

مديري لم يعطني أي توجيه.

إذن اسأل سؤال التسعين يوماً كتابةً. فالمدير الذي لا يجيب شفهياً كثيراً ما يجيب بريداً.

متى يتوقف هذا الشعور؟

نحو الشهر الرابع لأكثر الناس، والربع الأول غير ممثِّل. فإن ظل كذلك في الشهر التاسع، فتلك معلومة أخرى.

رُقّيت على زملائي السابقين.

أصعب النسخ وأشيعها. محادثة صريحة واحدة مع كل منهم مبكراً عمّا يتغير وما لا يتغير — وتوقّع أن يكون أحدهم أصعب من البقية.

احجز اللقاءات الفردية هذا الأسبوع واسأل الأسئلة الأربعة. لا شيء في الثلاثين يوماً الأولى يقاربها، والأجوبة ستسمّي لك تغييرك الواحد.

احجز مكالمة استكشافية · راسل سعد على واتساب

وإن كان البناء سليماً واللحظات هي المشكلة، فذلك كوتشينج المدير الجديد.